Tips： 不注重市场漏斗获客管理的内容营销团队，如果只计算阅读量、新增粉丝数、注册数，基本是处于烧公司钱的状态，无法证明自己团队在业务上的价值，  建议一定要通过致趣百川营销自动化系统把市场漏斗管理起来，做到对于内容营销获客的长期追踪以及价值计算； 内容生产成本真的很高，如果内容不被大量复用（这点我们在之前的内容杠杆策略有提到，请参考白皮书前面章节），本身是很亏的，一定要把图文再次加工为白皮书供下载产生注册、作成 PPT 产生直播内容吸引更多更深市场漏斗的线索，通过致趣百川的自带的内容（白皮书、直播等）生产工具放大内容的杠杆率； 内容本身就想做出来的产品一样，创造的利润跟卖出去的产品成比例，所以建立渠道卖的好很重要，当有自有大渠道时，内容就会显得划算，因为产品做出来，就能卖出去，做为市场部，应该充分扩充自身的渠道资源，要看到高客单价（含 B2B）行业的一个黄金内容渠道就是自己的员工与渠道，特别是高管团队、销售团队、代理商，通过致趣百川 SCRM 营销自动化自带的全员营销功能，让公司的重要角色都能成为自身市场部内容的渠道资源与品牌获客节点。

价值的计算先要选准锚点，对比数据，假设自己所在行业百度注册 100 元一个，今日头条 70 元一个。

3、给不同的人发送不同的内容 对于企业而言，用户所处的销售漏斗区间不同，需要的内容也是有所差异的的，在发送时，需要推送个性化的不同内容。

 1 、受众关系漏斗，确定玩法

2017 B2B 行业内容营销白皮书（一）｜如何完成内容规划？

two types of metrics: Useful metrics are used by marketing to know if programs are on track. Examples include open rates and click-through rates. Meaningful metrics are those that are reported to the business. Examples include leads in the pipeline, qualified leads, or whatever is important to the business leaders.

1、企业客户类型很少企业目标只有一个类型的客户，一般都会有几个不同客户类型。客户分类的方法很多，总体上可以分为两部分：存量客户和增量客户，策略不同，需准备的内容也不同。要明确目标群体是谁？他们关心什么问题？你能提供怎样的答案？你能提供怎样的服务？增量客户：进攻性营销，要不断获取新客户。将内容营销作为一个开口，不断提供新的线索，通过内容营销，实现线索加速，完成线索培育，实现客户增长。

6、你的 B2B 内容个性化程度是多少？哈佛商业评论中发表的一份研究 ——CEB Global，发现 B2B 内容个性化和销量之间成反比关系：“购买组中每个成员想要的内容个性化越大，因为要达成共识 ，“销售质量” 的可能性会越低。“如果你这么考虑就会发现他说得很对 —— 定制的内容会让你的买家会把更多的注意力放在内容里面有什么对自己有利的东西，而忽略内容对其他人群的意义。因此，就比较难产生共识。

截止到今天，SaaStr 在全网发布的文章以及各种帖子的访问总量已突破 5000 万次。

传统的销售漏斗思维看起来很主动，但实际上很被动，因为漏斗的筛选完全基于他们现有对产品的兴趣，而孵化（Nurture）放在了后面，因此每一层漏斗走下来都很吃力。ABM 的一个非常典型的策略变化是，我们首先将关键账户筛选出来，找到其中的关键人物，接着思索他们想看什么样的内容，内容团队生产武器，营销团队补给弹药，最终合力达到转化目的。

如何构建这个列表当你开始考虑想要锁定的公司时，你需要把销售和市场双方的关键利益相关者聚集在一起。

高价的广告投放是不合理，今天是有很多精准触达手段。在部分媒体上面，哪怕投放的量小一点，单价出的高一点，还是有曝光机会。所以今天并不是对投放量出价，把投放量的权重放得更高，单价放得更低，把出价的单价权重放得更低的那些媒体，我觉得很快也会发生一些变化。所以对于 B2B 企业来讲，只要能够精准触达到最关键的时间节点，比如在客户回家打开电视的时候，花两毛钱三毛钱的广告投放费用，在他的屏幕上曝光一个非常重要的信息，我觉得这还是值得的。所以回过头来讲，这是 ABM 的一种新形态。它的目标不是做 leads gen，它的目标是为了赢取目标客户，选取的那些目标客户能不能更快的速度做到客户成功的标准，甚至是通过这些目标客户再来做对内对外的各种各样的推广。

关系品牌事务所创始人、著名品牌专家李倩老师曾在《中国新品牌浪潮大会》上提出了一个观点 ——“品牌是一种关系”。

中童传媒（公司有成立研究院）在内容的构建上，一方面邀请相关专家做分享，另一方面则是自己的团队亲临门店一线做深度调研，输出相关文章，以省为单位撰写调研报告。这就是以市场需求为导向，一步一个脚印地去一线了解这个行业，才能知道这个行业真正需要什么内容，有什么内容。这才是中童传媒的竞争力和动销活动的支撑力。

不止是内容，更要做到 “品效销” 三位成一体

1）规划规划要回答的是企业如何通过内容去实现自己的商业目的，大到如何构建整个内容体系，小到如何构建一篇文章的结构。而在这里面，最关键的是要看三个层面的问题：看自己：不同的业务逻辑，需要规划不同的内容体系。看对手：同样的业务逻辑，你的内容体系是否有优势。看受众：如何影响受众的感受和行为来实现商业目的。

相较于 To C 产品的价格普遍偏低（房车奢侈品除外），决策后的风险更多也都是由个人承担，To B 的产品则更为复杂、涉及多个参与决策的角色、客单价相对来说更高，往往是一种解决方案。对 To B 企业的客户来说，他们需要更多的人参与决策、更长的时间去做评估。这本质上是为了降低风险。

可利用的传播渠道类型

3. 传播与分发 

一定要强调感知，一定要尽可能量化感知，一定要让决策者能够明确获得这种感知。这个感知，不仅仅是 PPT 里的感知，更是产品内部一些数据报表，一些对比图，一些量化指标上的体现。所以我们设计产品的后台决策支持系统的时候，不但要考虑到运营需求，管理需求，也要考虑到产品的感知需求。

定制开发是无底洞，作为传统企业，很多时候并不知道这里的问题，而换过来说，作为 To B 业务的乙方来说，定制开发的边际成本高，边际效益低，后期维护巨累，其实是很不合算的。

To B 销售，先要有产品观

讨论促销时，有 3 个重要的原则

人们常常成为你所期望的样子 人类的决策之所以难以琢磨，很大程度上，是因为我们是矛盾的综合体。 我们爱偷懒，但也会为决定的时候全力以赴；我们爱便宜，但是也喜欢花钱的感觉；我们讨厌风险，但同时又对冒险有种本能的向往；我们自私自利，但有时候慷慨的连自己都难以相信。 在销售时，一个人的心理中，同时会存在对你而言的 “推动因素” 和 “阻碍因素”。一流销售人员能够认识到这两类因素的存在，并且强化 “推动因素”。而普通的销售人员，常常只看到了问题的一面。

如何创造悬念：2 个要素

如何激发对方的想象

什么是内容营销呢？通过相应的信息，利用不同的传播媒介，将特定的信息传递到用户的过程。所以不管名词怎么变化，重点仍然是信息本身、传播渠道。

Bulgin 是英国一家电器元件公司，它生产的一款 BUCCANEER 电路连接器在水下都能毫不受影响地工作。不过，Bulgin 并没有简单地平铺直叙这个优点，而是先吸引读者了解关联场景 —— 神奇的水下世界。比如，介绍首个水陆两用汽车 Rinspeed Squba，一旦读者对场景有了兴趣，愿意知道更多在水下，各种电器产品是如何正常工作的。Bulgin 再顺理成章地引出 —— 同样是水中豪杰的 BUCCANEER 电路连接器。

照片：飞机销售也许是世界上最复杂的 B2B 销售，公司的品牌形象，美誉度，社会影响力都很重要。虽然营销中的文字传达很重要，但视觉的强大冲击力也不容小觑。Boeing 公司保持着一个活跃的 Instagram 账号，它精心挑选有独特视角的图片，烘托飞机的梦幻与力量，吸引了近 40 万粉丝。

衡量 B2B 内容营销效果的指标主要有两类：▪ 第一类：虚荣指标指的是内容的浏览量、阅读人数、分享与转发数、评论数、收藏数、粉丝及订阅数等与销售额没有强相关的指标。▪ 第二类：获利指标指的是通过内容带来的线索数及签单金额。对于 B2B 企业来说，线索又分为：一般线索（注册即算）、SQL（市场认可线索）和 MQL（销售认可线索）

通过客户生命旅程、客户画像及内容类型三个维度，分别对应 X、Y、Z 轴。创建三维空间，针对性的规划（Plan）我们的内容营销

NewsCred（GrowingIO 注：全球领先的企业内容营销平台）的总结，可以将内容呈现的形式分为 6 大类，39 小类

将购买决策的参与者细分为以下 7 个角色：

从 AIDMA 模型、AISAS 模型再到 SICAS 模型的三个阶段

其一，需求来自于我们的生活方式。1963 年，威廉・莱泽提出了 “生活方式” 营销观念，他认为关注消费者需求的实质，就是关注消费者的生活方式。生活方式决定消费者的购买心理与行为，而所有的品牌建设，最终都会走向生活方式品牌。

商业的本质，其实是为用户创造价值。利润是当为更多的用户，创造更大的价值时，必然可以收获的结果。所以，市场营销的核心有两个。一个是定义价值。一个是传递价值。

广州北京路，看到一家奶茶店（山寨了国内一家著名品牌），每天都会来许多顾客，但这些顾客几乎不会来第二次了，这家奶茶店的经营维持是北京路带给他的，而不是顾客带给他的。所以这个奶茶店基本不需要讨好顾客，他只要讨好管理中心就好了。对于在县级城市耕耘的古茗奶茶连锁店来说，他们的自然客流有限，能覆盖的顾客人群确定的只有几万人（北京朝阳大悦城一年的人流超过 2000 万），那每一个顾客都是他们要争取的对象，因为这些顾客的顾客权益非常高。

如果一个企业做得很大，这个 CEO 一定有自己独特的办法。他一定有自己独特的能力，资金能力、营销能力、管理能力，整合资源的能力，也许某方面很强，也许很多方面很强，这要看个人的具体情况，但他一定有自己特别强的一方面。

罗列常用方法很简单，找到具体方案很复杂。有时候，即使你真心想解决问题，却依然受到习惯做法的影响而无法解决，因为这个问题可能永远无法用常用的方法来解决。这种惯性思维，同样影响着特别大量的人群。

移动互联网这几年的大发展，是建立在移动互联网网民人数增长和使用时长增加的基础上的。但是，这个也是有界限的。这个界限就是，网民总数（用 W 代替）和网民最高日均上网时间（用 T 代替）的乘积。理论上来说，一个网民每天的上网时间上限是 24 小时，但我们都知道这个是不可能的，所以我们要去掉他的睡眠时间，假设网民平均睡眠时间是 7 小时，那么他的每日最高在线时间就是 17 小时，但这也不可能，除非在未来我们能发明一醒来就可以跟我们的大脑进行互动的互联网工具和技术。这个 T 目前看，主观猜测应该不会超过 5 小时

一、互联网的边界

因为一直要保持与时俱进，所以可能有一些东西作者还没思考清楚就拿出来说了，

营销管理 更新图书信息或封面 作者: [美] 菲利普・科特勒 / 凯文・莱恩・凯勒 / 卢泰宏 出版社: 中国人民大学出版社 副标题: （第 13 版）（中国版）

克劳塞维茨的三个基本战略实施原则，也适用在当今动荡的商场和战场上：充分考虑迷惑和紊乱盛行的背景；沟通十分必要；一切行动为了最终目标的实现。

第二个问题又来了。怎么看消费者在不在乎品牌呢？你可能会觉得，要看 “A4：我要买”。错啦！是它：我推荐，A5 阶段。

传统上来说，企业要最大化股东的利益。最大化股东利益之后，这个利润谁拿到了？当然是股东了。但是现在，企业要最大化所有利益相关方的利益，而不仅仅是股东的利益。

对于市场营销部门来说，如果营销人员培训得好，他们和客户待的时间长，他们会最先发现市场的机会。同时市场营销部门会最先发现客户有哪些需求，企业别的部门没有注意到的时候市场营销部门就可以感受到。另外市场营销部门也可以感受到企业存在哪些威胁，或者说在客户买你的产品的时候存在哪些障碍

市场营销学（Marketing）是一门非常年轻的学科，市场营销学的历史不超过 150 年，但是市场（Market）本身已经有数百万年的历史了。当人们有了盈余的货物想要卖出去的时候，就出现了市场。

画决策树

当我给出「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」的思路后，一位学员，根据这个回答做出了进一步的回应：我不想你在我身上在浪费时间 我会愧疚的 我们真的不可能了 你适合更好的这个回应，前面几句，可以说是高度负面的：我【不想】你在我身上在【浪费】时间 我会【愧疚】的 我们真的【不可能】了好啦，面对这种情况，你能否把对话，推向正面呢？

要实现建设性沟通，有一个基本原则：从寻求共识开始。

对题目 2 的冲突场景，如何实现建设性沟通呢？我当时给出的思路是：你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀

很多领导者，往往是关注事的推进。然而在复杂的局面中，人和事常常是相辅相成的。

挽回者往往是「为了挽回，我什么都可以做，以后我都听你的」。的确他们也做了很多。然而，这句话意味着他们具有依赖性，这导致他们所有的事情，在对方看来都是低价值的。所以理性层面，其中的很多人，他们其实都还不错，如果自我认知是领导者，要走自己的路而非一定要跟随他人，这种心态层面的变化，足以让他们做的那些事情，具备高度的价值。以及他们这个人，具备高度的吸引力。

回应者是把自己放到了「跟随者」的身份。那么潜在的大问题出来了，这个跟随者身份，会让他价值感低，因此在基本面上，就难以吸引对方了。英文里有句话「When I say 'Jump', you say 'How high?'」（我让你跳一下，你就问「跳多高」），用来形容非常听话、守规则的人。一个人越是跟随者心态越重，价值感越低。这要比技术面怎么回应这个情况，更根本。

表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来在这个案例中，女方在为关系设定新规则，而上述这种回应，就是围绕女方划定的规则被动响应了。从事情的角度来说，按照对方的规则来，意味着关系的大幅度淡化甚至互不联系，如果是想要继续发展关系，显然是不利的。而且，这个回应，更微妙的是，其实涉及到在关系中对自己的定位。

在人性智慧知识体系中，领导力的定义是：领导力是操控个体、群体运作规则的能力。这里的操控，没有贬义，是中性的，代表着「操作、掌控」。既然是「力」，就要有作用的对象。领导力的作用对象，是个体、群体的运作规则。操控了规则，也就操控了个人、或者群体运作的方向。

初略的说，精英群体是领导者，掌控规则；而大众群体是跟随者，遵循规则。领导者这个身份，就是跟掌控规则联系在一起的。如果一个人掌控自己运作的规则，那么他是自己的领导者。乔布斯在斯坦佛大学的演讲中说「不要活在他人的观点里」，那也就是要做自己的领导者。

案例：面试中的规则掌控

对规则的敏感性

你们一直相处不错，但在最近一次会面中，她突然说：「我已经有男朋友了，我们以后还是别联系了」。请问，这种情况下你会如何应对？有同学给出了另外一种回答：表示尊重对方的选择，表达有机会还是可以做朋友相处，没必要不往来从「解决问题」的角度，是直接回应了对方的提议，那么这是不是一个高水平的处理呢？我们再来看这个案例题，虽然内容很简单，但是这个对话的内容，很大程度是确定未来两个人的关系层次和走向，影响关系全局。这是设定关系规则的关键性对话。

倒追营销课：课程大纲

存在两种类型的智慧：不可捉摸要靠所谓领悟和天赋的可以系统化学习和提升的

在商业世界中，一个普遍的误区是认为，娱乐式对话不重要。但现实中，娱乐式对话能力，也是销售沟通的重要基本功。例如讲故事，往往就是有娱乐价值。而故事娱乐导向的沟通，对大多数客户，多数时候要比单纯的理论、逻辑要影响力大很多。

分享式对话，是最基础的。例如销售对客户的调研，就是一种基本的分享式对话。然而，很少有企业、销售把分享式对话做好的，往往是基于销售和解决问题。

P，不管人，只打仗，升级体系如何从新人到资深专家，里面分多少步，考核条件是什么，对应的绩效是多少。M，只管人，不打仗，升级体系就是如何从新人到 sales vp，考核条件是什么，对应的绩效是多少，荣誉是什么，培训是什么。

10 亿营收 =100 万人效 * 1000 人。管理这 1000 人的管理者与销售人数按照 1:10 来计算，10 个亿的营收，需要一个 100 人的销售管理团队。

思考工具：客户端（以 app 为例，假设前提业务不变，市场不变）1）卖给更多客户：增加营业点、搞促销、营销口碑……； 2）卖给客户更多：ARPU、交叉销售、精准推荐、挖掘客户潜在需求、引导客户回头、培养客户忠诚度；3）卖给更好的客户：即 20% 的客户。新地区 1）走出去；2）扎下去。 新业务 1）相关 / 非相关多元化；2）结合价值链上下游；3）打造品类更多。

想快速搞定，那么就需要按照特定的顺序，实现 3 个层次的依次达成。1）心理成交2）方案成交3）手续成交

如果客户追着你哭着喊着要买，那你轻松就可以收钱了。然而你再跟着客户天天打转，就跟屌丝追女神一样穷追不舍，客户没感觉，那也是白搭。所以销售工作的有效性，一个基本的衡量，是你是否让客户更想要、更努力了。

对于绝大多数企业，他们的营销流程，往往是两种：1）色狼思维驱动这种情况下，通常企业就关注的自己有什么，大力推销。例如上来就弄个冗长的产品介绍（无论是线上营销还是线下销售）2）好人思维驱动问客户需要什么，然后尝试介绍自己的匹配之处、满足他们的需求，自己缺乏一个明确的、强有力的客户成功方案。

如果我们切换到客户的视角，无论是市场还是销售，这都是他们跟企业的互动，应该是统一的过程。再往下走，客户签单之后，就是产品帮助他们继续走向成功了。通过客户成功路径的设计，其实我们也就是把市场营销、销售和产品，全都整合到了一条路径上，也就是帮助客户走向成功之路。这样也就实现了整个组织层面资源的统整，共同为客户成功服务。

免费服务并不能解决所有的问题，下一步就是收费产品的责任

协同效应的第三个体现，是你可以用「个人专家身份」中的生产力定位，去帮助企业赋能，甚至结合到你的业务中。

教育生产力：家长和小孩追求名校，却难以吸引名校关系生产力：大多数人追求他人，却难以吸引他人管理生产力：管理者各种监管，却难以吸引员工（激发他们的主动性，让员工想要工作）营销生产力：企业追求客户，却难以吸引客户

金融行业，最基本的，是对企业从资金流的角度，进行生产力赋能。再比如 Office 软件，是从知识工作者生产力的角度，对企业做生产力赋能。而营销咨询服务，则针对企业的营销生产力。再比如做猪饲料的厂商，也开始去研究如何帮助养猪场提高生猪养殖生产力

在更广泛的社交场合中，「个人成功专家」的身份，将会负责创造出强烈的吸引力，让人们倒追你。

B2B 销售的「个人成功专家」定位，其实跟美团的逻辑，有高度的相似之处。

医生思维，本质上关注的是「事」。而销售和业务最终，还是要回归到「人」。这是倒追思维的核心出发点。

用足球赛的比喻，战术层面，是球队的阵型、进攻路线、防守策略这样的内容。而动作层面，则就是诸如停球、传球、控球这些基本的动作了。无论有多么牛逼的战略、战术，如果球员基本动作水平不行，到了高水平对抗的场景，通常那就是死的惨。

B2B 内容创作指南

为什么内容创造很重要？内容创建是最终的入站营销实践。当你创建内容时，你正在向受众提供免费和有用的信息，吸引潜在客户到你的网站，并通过高质量的参与互动来保留现有客户

IT 新技术应用的爆炸：随着移动工具、物联网、大数据、AI、社交工具、地图、人脸识别、云技术、区块链等 IT 技术的普及和推广，使 5，6 年前还是展望的场景变成习以为常的习惯，也使服务无处不在成为可能。

要想实现这样的转变，就得从交付项目和产品，转变成运营项目和产品。建立项目上线后的客户服务增值平台。

从管理架构上来说，是矩阵式管理：既有横向的地区分公司，也有纵向的各个行业事业部；从产品来说，既有针对大客户的咨询、软硬件结合的方案型大项目，也有针对中小客户，以安装交付为主的中小项目，也有在卖场销售针对小企业和民用的产品；从销售模式上来说，有本公司主导的项目销售，也有合作伙伴主导的项目销售，还有电商或经销商为主的产品销售。

大客户由地区分公司或办事处负责，还是由总部大客户管理部负责，这个问题涉及到销售业绩和个人收入，所以争议会很大，很多公司也总是调来调去。笔者个人建议，在开始时，存量大客户仍由地区销售负责，大客户总部聚焦对大客户的资源支持，动态评估和考核，以及对地区销售的任务分派、指导、培训和支持。至于销售业绩，可以双算。

壹佰干货铺｜产品经理面试 36 问全解析：不惧寒冬，备战金九银十

销售类型的图书不过这样的三个类别，一个是励志类，通常是故事大全，鼓励人要坚持，要面对拒绝，要热情，要诚恳，要真实，要替客户着想，要满足客户需求，态度决定一切。这一类书即有个人经验故事集锦，也有社会小故事整理。第二类销售技巧类，从如何给客户打电话，到尝试签约，有效处理异议，或者克服异议，售后服务，甚至如何拜访客户，如何给客户写直邮邮件，如何获得信任的关系，如何加强以及密切客户关系，如何获得客户的推荐，如何获得回头客户等，技巧类型的销售图书也是层出不穷，汗牛充栋的。第三类就是智慧类，深刻分析销售流程，销售过程，客户采购流程，客户行为背后的动机，从而在一个制高点上决定自己的销售行为，决定如何处理人际关系，决定采取什么行动，甚至还要决定是否与这个客户建立商业关系，或者在一系列的主客互动的过程中如何调整自己，如何确定主攻的方向，甚至要识别决策人物的动机，影响采购者的关键人物是谁，以及他的动机又是什么。这就是思想智慧类的销售类型的图书。眼前这本《新战略营销》属于第三类。

《SPIN 销售巨人》第一次在美国公开出版，自此我们耳熟能详的术语 “顾问式销售” 有了核心方法论和工具

华为的客户经理一般 3—4 年就会换一次，但是客户关系还可以照常维系下去。因为华为从来不依赖于销售天才，而是依赖于组织流程。

过去我们定义 ToC 运营更强调用户和产品的连接，强调用户使用，强调关系维系，可能是因为有一些 ToC 产品运营本身是一件离钱稍微有点远的事儿，甚至一些 ToC 产品一开始的变现方式就很模糊，它的商业化之路充满了不确定性。（请排除电商运营） 但 ToB 业务不同，ToB 业务从一生下来至少是有一个明确的商业模式的，且无论之后怎么变它都至少要对一些客户收费的，所以我们如果定义 ToB 运营是什么，是不是要考虑这方面的因素，要知道大部分的 ToB 公司都是销售和业绩驱动的公司，哪怕他们不承认。

发表案例研究：一次大的发布，会有一些客户参与 beta 测试，用测试版产品来进行实际工作。如果他们能使用新的产品获得成功，你就可以将成功的客户转化成深度的案例研究。这会给你潜在的客户提供清晰的蓝图，告诉他们可以如何使用你的产品，如何从中获得价值

让客户参与发布会：在每个渠道，特别是在发布会和发布会之后的推广期，利用每个可能的机会，让客户成为焦点

虽说在于知识框架的搭建上，但搭建时运用到的搜集整理能力、践行时的快速学习能力、举一反三能力、运用时的知识迁移能力不是每个人都具备的，方法说起来简单但践行并不简单

利用人工智能的测量方式，将前端业务操作彻底简化，在 ERP 系统中，无论是细化服务项目，还是增加体积参数，都可以直接从前端取得数据，而无需业务人员复杂操作、避免数据错误。将逻辑的复杂性放到后台系统，用户体验和业务流程大大简化。这是 ERP 业务流程被 AI 优化的例子。

有家大型企业制定了一套很复杂的 “交叉销售分润机制”，穷尽了公司内存在的交叉销售的场景和行为，对每种场景制定协同销售各方的业绩分拆的标准，甚至希望用数字化的手段来捕捉销售人员的交叉销售行为，从而确定销售人员的绩效。我觉得这种方式对于房产中介、理财经理等交易型销售中，存在的客户转介或者商机转介是可用 的，但是不适用于战略客户的销售管理。团队协作性质的工作，不应该是团队成员之间斤斤计较，每个成员干了什么事就算多少贡献，就该分多少业绩，用数字化的方式跟踪每个成员干了什么销售动作 —— 这是把需要高情商、高人际技能的大客户销售工作者搞成了 “陷在算法里的快递员” 的管理方式 了。

到 2000 年时，IBM 的客户数量和业务复杂度较前几年有了很大提升，全球有 5 万销售人员、10 万合伙伙伴销售人员和 50 万个客户，如何更好地分配销售资源，针对不同类型的客户开展差异化的销售覆盖策略，更好地覆盖市场新机会，增加面对面销售并提升一线销售业务决策权，在客户面前展现 “一个 IBM” 的形象，IBM 聘请麦肯锡 —— 郭士纳的老东家 —— 开展了一个为期 9 个月的大型咨询项目。这次咨询产出的销售模式，对 IBM 销售组织体系影响至深，直到今天

IBM 从 2008 年开始将区域市场组织分为成熟市场（Major markets）和新兴市场（Growth markets）两类，前者的一级和二级组织分别叫 IOT（集成运营组织）、IMT（集成市场组织），后者的三级组织分别叫 GMU、GMT、GMR。

通用 CRM 平台：提供商机管理、客户联络、销售订单等 CRM 核心功能销售赋能和加速：通过移动、大数据、人工智能等技术，提高销售流程效率，这样应用的用户场景可以参见我的文章，人工智能：顾客体验：利用数字化的方式，围绕顾客的体验旅程（experience journey），提供端到端的、无缝的线上体验顾客支持：数字化的服务工作台联络通信：利用数字化语音技术的新一代软电话、呼叫中心和联络中心，整合沟通过程，提升用户沟通体验销售人员发展和辅导：利用数字化技术，例如移动视频、人工智能等，开展销售人员入职培训、技能提升、实时辅导，管理销售人员绩效和激励，以及销售人员的行为合规等。商业智能和数据分析：数据驱动的对市场、客户、产品等的洞察，帮助 2B 销售经理和销售人员更好地进行销售部署、商机挖掘、个性化推荐。

2000 年前后，在 IBM 由 IT 服务进入咨询领域的同时，其他 IT 公司也或多或少进入咨询领域，包括硬件厂商 HP，Cisco 等，传统 IT 服务厂商 EDS，CSC，以及欧洲的法国凯捷、荷兰 Atos 等：在 IT 硬件和服务主战场向 IBM 发起挑战的惠普，也成立了 “惠普咨询”，提供扩展制造、金融服务业、电信运营商、CRM 和电商、IT 服务等解决方案

・服务化平台

Insight

investors usually know more about the market than do the entrepreneurs

用什么工具来维护这个列表？在工具链中越是处于基本和重要地位的部分，就越需要避免过度设计带来的干扰

这一工作流的优点是？最大的优点是简单明确。如果将 Todo List 维护成「我所要做的所有事情」的一个 canonical representation，那么维护这一系统就几乎完全等同于维护一个文本格式的列表，没有任何额外的认知负担，任何人拿起纸笔就可以从零开始尝试。

在 5 月发布了 2021 款理想 one。更新换代后的理想 one 补足了此前在智能化上的短板，开始疯狂堆料。

第二部：将 CR 分组400 多个 CR 被记录下来并分成 3 组：- 低风险：比如换电脑之类的标准变革，这些被提前批准。- 中风险：由 CR 的提交人来负责并跟其它系统负责人沟通。运维只负责排期。这样下来运维团队只需要担心高风险项目。同时主人公将所有 change 时间表贴在墙上。当其他人发现凤凰项目即将在周五部署的时候，所有计划在周五部署的人都改变了主意，将时间提前或推迟，以避免和凤凰项目的冲突

目标就是确保流水线上的上级环节向下级环节交付的 “产品” 质量越来越高，也越来越 "运维友好"，我们的运维流水线可以一直畅快的朝着一个方向前进，而不必再回退至上一个环节甚至 N 个环节。

流水线可视化了后，除了解决掉瓶颈节点，其它的诸如任务优先级、任务的依赖关系、每批次解决的任务数量，也都会显示出来并得到解决。

想要像一名黑客，你必须要相信：其他黑客的思考时间是很宝贵的 —— 它是如此宝贵，以至于共享信息、解决问题并将解决办法馈赠给其他黑客几乎就是你的道德义务，这样，其他黑客就可以去解决新问题，而不是永无休止地去重复解决老问题。

职业发展是分阶段的。 第一阶段主要任务有三个寻找喜爱的、擅长的和世界需要的之间的交叉区；培养好的习惯；积累三大资源。 以管理咨询举例，1 是社交型的需要创造力的，而且也有点门槛，2 是跨国的需要经常各地飞，3 是有助于快速成长的因为同事都是聪明人而且有机会承担风险和责任，4 更容易获得有意义的经验不同的经验 但是感觉不太稳定就是，是否有利于社交和四大宝。 第二阶段是专注甜蜜区拉大差距。第三阶段是持续影响力交接。

非传统性策略：1. 先行动，再回顾 — 只通过内省发现不了真正的自己，必须行动起来找到新的思维和存在方式。2. 别拿自己太当真 — 不要再寻找你真正的自我了，把重点放在你想尝试发现的那些多种可能的自己上。3. 和矛盾共处 — 给自己一个过渡期，在坚持和放弃中转换，与矛盾共处比下一个不成熟的决定更好。4. 积少成多，不要一次到位 — 要抵制住 “做一个重大的决定，一次性改变所有的事情” 的诱惑，运用小步快跑的策略，让每一个小小的胜利积累起来，引领你实现更大的变化，那些定义你工作和生活基本假设的大变化。接受曲线救国的方式。5. 试验新角色 — 挖掘一些能帮你感受新的工作内容和方式的项目，把他们当作业余活动或平行的工作，从而能认真实验而不用过多承诺。从副业和临时任务着手。6. 找到你想成为的那种人 — 别太计较你想做什么工作，而是去找到你想成为的那种人以及能为你的转换提供帮助的人，很多时候需要跳出现有的社交圈去寻找。7. 不要坐等灾难来临 — 不要等到明显的灾难来临，运用日常发生的事情去发现你所经历的转变的意义，练习去组织和复盘你的故事，随着时间的发展，脉络会逐渐清晰。8. 退一步，但别太久 — 花时间从焦躁中撤出来，通过与现实世界的互动和积极地投入，发现自己。9. 抓住机会 — 改变瞬间发生，随即就是新的开始，不管做好准备与否，抓住机会。

当你到达了「自由阶段」的顶峰，钱就会为你服务，它是一件工具，有了它，你能做成自己喜欢的事，一旦实现了你的目的，你就会渐渐不会再去关注钱了。这是整个「金钱光谱」中最棒的地方：如果我们没有任何别的愿望或者欲望，那么我们大可以停留在此处。 然而，我们与金钱的关系难免会延伸到自我之外。如果我们组建了家庭，我们希望孩子们过上最好的生活。如果我们是某个社群的一份子，我们就会想把钱花在能让伙伴们共同进步成长的地方。 当金钱涉及到与我们的生命有交集的人际网络时，它会极大地影响这些关系…… 影响有好有坏。

将自我价值和钱解绑并不容易，毕竟，不管走到哪里，都会有人把钱和成功挂上钩。财富左右着我们和他人的判断。 但问问自己：这些社会成规到底要左右你的生活方式到什么时候？如果你只是用钱来过别人期待你过上的生活，而不是过一种完全符合你的个性和天性的生活，那有钱有什么了不起呢？

百度外卖是用这个定价（高端）的市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。这就恐怖了，当时我们或多或少是在服务这个（中低端）市场用户，我们是这么定位的。但是，我们是用这个（中低端）市场的成本，在服务这个（中低端）市场的用户。在那个时间点，我们看着没它高端，但是，好歹我们的成本和市场是一致的。他的市场和成本是不匹配的，这是很可怕的一件事。它导致的后果是什么？可能就是一单多亏三五块钱，一单多亏三五块钱，就是永世不能翻身了

比如说 STP 的这张图里横轴是时间，纵轴是价格，不同的时间成本的情况下，不同的价格带里面，每一个都是一个小的市场空间，每一个小市场空间里面，对应一个产品、一个定价、一种服务，对应一个用户群，这个用户群是有一个数量的。如果你做得犀利就只打一个点，但是你希望扩大用户覆盖度。有两种方式，给这个用户群做一个产品，做一个品牌，这是麦当劳。一般来说，一个企业很难同时做这么多，简化的方法是按「常规定价」和「优惠券定价」，这样让整个业务可以覆盖两个人群。也就是 STP 的人有两个分割点，这样就会导致整个业务的体量变大了，在整个需求空间和市场空间里面，占了更大的需求空间和市场空间，这是很重要的一件事。如果你没有这个方法的话，就会导致每做一个业务，很多都无法复用了，每做一个业务只能搞一个小的市场，那这个企业就经营得太辛苦了。所以，通过这种方式分层，导致同一种服务可以搞定不同的市场。

我们经常讨论优惠券这个事情，但是其实优惠券只是一种产品形态载体。在商家使用这个东西的时候，背后使用它的真正逻辑，其实可能是完全不一样的，所以，我们不能够以这个载体反过来看很多事，把所有优惠券看成同一个东西，这是一种错误的认知方法。优惠券是同一种载体，但是商家为了达成的目的是完全不同的。所以，麦当劳、肯德基用优惠券，在最原始的时候是用它做客户分层的。这一点很重要，如果没有这样一个工具，就会导致同一类产品只能服务一个更小的用户群，它通过这个把用户群扩大了。

1 分层产品不同的情况

线上流量并不是跟线下一样，你把门店开到一个人流很高的地方，你的生意大概就会变好，线上流量跟线下流量有非常大的差别。我后来想了很久来想这个差别是什么，如果我们把中国所有的生意分成两种，我认为其中一个分法是 “坐商” 还是 “行商”，“坐商” 是开一个门店，消费者到我的门店消费；“行商” 是没有门店，要去找消费者。“坐商” 是消费者来找你，“行商” 是你去找消费者。互联网的流量更偏 “行商” 而不是 “坐商”，过去以坐商经营的商家非常难以理解互联网行商流量的特征，所以导致同样的方法转化率发生巨大的变化。

第三，期望值过高。我也确实注意到有一些大连锁商家落地能力非常强，指挥非常一致，步调非常一致，所以他们能搞定他们的门店，让门店按照他们的想法来执行。但是这种情况会带来另外一种副作用，因为他们搞定这么多门店，所以公司内部常常会开很重要的会议来做这个决策，导致这个会议成为一个战略性会议。一般来说，对一个稍微大一点的公司，一个战略性会议做了一个决定，就对产出速度有了很高要求。但事实上，整个消费者培育、流程改造这个过程，不会发展速度这么快，所以这是非常像整个传统行业的，虽然互联网行业变化速度快，但是整个业务流程、消费者认知变化速度没有那么快。

商家在和美团闪够合作时会遇到哪些问题，王慧文也举出了四个常见误区，包括差异化对待，总部与门店态度不一致，期望值过高，误解流量的作用

“明道云” 创始人任向晖沟通，他给我推荐了他们的 “aPaaS 平台”，在我来看，应该就是 “企业应用民主化” 的代表，无论是小微公司快速搭建简单应用，还是大企业业务部门自行开发软件，都是有益的尝试

ERP，曾经是一个企业最核心的信息化系统。但是现在我们看数字化程度高的企业，有几个认为 ERP 是最核心的系统的

“我国上市公司高管与重要股东二级市场行为实证分析”。简单来说，就是上市公司的大股东或者高管买股票了，买完以后多少天，股价有显著超额正收益；这帮龟孙开始卖股票了，卖完以后多少天，股价有显著超额负收益。如果要通过这样的交易行为，来算跟未来股价变化的关联性，可以找出非常多来。然并卵。因为你无法把这些关联性交易出来。

精益供应的第二个特征是能在一款车型的生命周期内不断地降低价格。大规模制造商认为中标的供应商在合同开始时实际上是亏本销售，并希望通过逐年提价回收投资。精益制造商则认为，或者更确切地说是知道，第一年的零部件价格，正是对供应商的实际成本加上利润的合理估计。总装厂还清楚地意识到，生产任何项目都有条学习曲线。所以他们明白即使原材料成本和工资费用略有上升，在后续的几年里产品的成本也会降低。事实上，由于“改善”，即生产过程连续不断的逐步改进，精益制造商的进步比大规模制造商要快得多，也就是精益制造商的成本下降得更快。

“以战养兵”

With the basic and intermediate workflows, these reminders are typically serendipitous. But as an advanced user, you're ready to customize your workflow to better ensure you do all the things you were inspired to do while reading. You customize using a feature we call Inline Tagging.

一、拆书帮读书法很容易对知识理解不完整、或者天真地解释，盲目引申到经验，可能酿成大错

每个人都应该自我检视一下，在什么方面，我是拥有成长思维的，在其他哪些方面我还没有，我需要改进。甚至，固定思维并不是完全不可取。成长是一生的功课，但每一时刻人所处的位置和状态也需要一个评价。一味的追求成长，而否定当下、此刻我的 “静止状态”，本质上来说也是一种对自我的逃避。面对挑战和失败，第一时间的退缩与回避是正常的，正视它，并告诉自己当下的我就是如此，但是我可以在未来改变，我需要换一种思维方式来看待。我想，这才是一个近乎人性且可行的方法。

在导入 ERP 系统时必须要重新评估企业的各种流程采用新技术：（1）流程存在的目的（2）流程处理所需的时间（3）哪些人或部门负责该流程之处理（4）这些流程发生的成本（5）流程处理的地点（6）流程与其他流程的联系（7）流程处理的手段、方法（8）为什么要做该流程