Murthy (2018) dans la Harvard Business Review montre que le taux de solitude a doublé depuis les années 1980.

Ainsi, tout se confond entre vie privée et vie professionnelle. D’un côté, les salariés frappés de blurring (le floutage des frontières entre les deux sphères) adeptes du « live now, work later » (ou le fait de s’accomplir en dehors de la sphère professionnelle), de l’autre ceux pris dans les filets du « fear of missing out », ou FOMO (soit la peur de louper une information importante). La crise économique de 2008 et l’inaltérable liste des entreprises sans éthique contribuent à un désenchantement du travail et une sérieuse crise de confiance envers les patrons.

D’ailleurs, l’ennui gronde durant les réunions d’équipe et les collaborateurs se laissent tenter par des micro-leisure, soit des micro-pauses consacrées aux loisirs durant le temps de travail (achat en ligne, SMS, post sur les réseaux sociaux, etc.). Impuissants, les chefs d’équipes raccourcissent et dynamisent au maximum ces temps collectifs mais le fond n’y est pas. Et durant leurs voyages d’affaires, les talents s’adonneront au bleisure en s’octroyant des temps de loisirs.

Les travaux de Melissa Hunt et coll. (2018) montrent qu’une limitation à 30 minutes par jour de l’utilisation des réseaux sociaux conduit à une baisse significative du sentiment de solitude et de la peur des occasions manquées. D’autres solutions, simples mais bougrement efficaces, existent comme établir des plages horaires pour traiter ses e-mails ou se rendre disponible aux collègues, fermer sa porte et couper son téléphone lorsque l’on veut se concentrer, travailler sa pleine conscience, animer des réunions collectives strictement pour des réflexions d’équipe, organiser des évènements sociaux pour combattre la solitude ou implémenter des systèmes d’informations intégrateurs afin d’éviter la dispersion digitale… sinon gare alors aux hordes de digital zombies !

Le work-life balance restera certainement un vœu pieux de la DRH au bénéfice du work-life blending qui privilégie la fusion, et non plus l’équilibre, entre vie professionnelle et vie privée.

Capacités d’adaptation

D’ailleurs, l’ennui gronde durant les réunions d’équipe et les collaborateurs se laissent tenter par des micro-leisure, soit des micro-pauses consacrées aux loisirs durant le temps de travail (achat en ligne, SMS, post sur les réseaux sociaux, etc.). Impuissants, les chefs d’équipes raccourcissent et dynamisent au maximum ces temps collectifs mais le fond n’y est pas. Et durant leurs voyages d’affaires, les talents s’adonneront au bleisure en s’octroyant des temps de loisirs.

du multitasking

l’hypermodernité traduit un usage croissant des technologies digitales, une fragmentation de l’individu dans ses différents domaines de vie (cadre supérieur le jour, bénévole en soirée et écrivain la nuit) et un renforcement du lien clanique via les réseaux sociaux. Cette nouvelle ère d’hyperconnexion n’est pas sans conséquence comportementale.

Comme le prédit le physicien américain Michio Kaku (2011) dans Une brève histoire du futur, les grands perdants seront les ouvriers parfaitement remplaçables par un robot qui, de surcroît, excellera dans des travaux répétitifs.

À l’heure du bilan, rien de très bon en perspective. Murthy compare la solitude à une épidémie qui entraîne une baisse de la durée de vie similaire à celle causée par le fait de fumer 15 cigarettes par jour. Les neurosciences prouvent que le cerveau nous leurre car il ne peut réaliser deux choses en même temps. Le slashing cérébral, consistant à osciller d’une activité à une autre tellement rapidement que nous pensons les réaliser simultanément, épuise les individus. Chaque fois que le cerveau est dérangé par un SMS ou un e-mail, il lui faut plus de 3 minutes pour revenir à un taux de concentration optimal. Comme le souligne la loi de Carlson, le temps perdu à cause de l’interruption d’une tâche est supérieur au temps de l’interruption.

Murthy (2018) dans la Harvard Business Review montre que le taux de solitude a doublé depuis les années 1980.

D’un côté, les salariés frappés de blurring (le floutage des frontières entre les deux sphères) adeptes du « live now, work later » (ou le fait de s’accomplir en dehors de la sphère professionnelle), de l’autre ceux pris dans les filets du « fear of missing out », ou FOMO (soit la peur de louper une information importante).