De meest voorkomende biases zijn primacy, recency, availability, contrast, en halo (onthoudbaar met het acroniem PRACH).

De “relatie” tussen het primacy en het recency effect kan worden uitgelegd met een U-vorm. We onthouden het best wat eerst en laatst gebeurde met een persoon en vergeten de delen in het midden.

Hoofdlijn: Perceptie beïnvloedt hoe mensen informatie waarnemen en interpreteren op het werk, wat kan leiden tot perceptual errors. Deze fouten kunnen gedrag, beoordelingen en beslissingen beïnvloeden, zoals bij sollicitaties of prestaties.

Belangrijkste Perceptuele Biases (PRACH): Primacy effect Eerste indruk blijft hangen en beïnvloedt latere oordelen. Moeilijk te corrigeren door belief perseverance. Oplossing: mensen laten uitleggen waarom ze een eerste indruk hebben.

Recency effect Laatste informatie weegt zwaarder in oordelen. Komt vaak voor in prestatiebeoordelingen. Oplossing: herhaling, codering (bijv. acroniemen), en visualisatie.

Availability bias Oordelen gebaseerd op wat het makkelijkst beschikbaar of herkenbaar is. Oplossing: gebruik van elaborative interrogation om kritisch denken te stimuleren.

Contrast effect Beoordelingen worden beïnvloed door vergelijking met anderen. Bijv. gemiddelde werknemer lijkt beter na slechte collega’s. Oplossing: gebruik van gestandaardiseerde beoordelingsmethoden.

Halo error Eén positieve eigenschap beïnvloedt de algehele beoordeling.> tegenovergestelde bijnegatief is horns error

Employability: Self-Fulfilling Prophecies During the Application Process Employability wordt gedefinieerd als wat de werkgever denkt over de kans dat een sollicitant betekenisvolle en positieve bijdragen levert aan hun organisatie. Dit wordt geïllustreerd in Figuur 5.2. Bijvoorbeeld: "ambition, work ethic, drive" verwijst naar de bereidheid om hard te werken. De mate waarin een sollicitant als employable wordt gezien, kan bepalen of ze worden aangenomen of niet. Onderzoek toont aan dat individuele verschillen, zoals openheid voor verandering en optimisme, verband houden met waargenomen employability.

Figuur 5.2 – Determinants of Employability Social/interpersonal compatibility → Rewarding to deal with Abilities, expertise, know-how → Able to do the job → Employability Ambition, work ethic, drive → Willing to work hard

Volgens Mintzberg’s klassieke analyse van managementwerk zijn er vier beslissingsrollen: Entrepreneur – zoekt naar nieuwe ideeën en kansen Disturbance handler – lost conflicten op en kiest strategische alternatieven Resource allocator – beslist hoe middelen worden verdeeld Negotiator – beschermt de belangen van het bedrijf via interactie met teams en de organisatie

Indecisiveness wordt beïnvloed door persoonlijkheid (zoals neuroticisme, perfectionisme) en situatie (zoals tijdsdruk, onzekerheid).

Besluiteloosheid kan ook worden versterkt door situationele factoren zoals gebrek aan informatie, onduidelijke of tegenstrijdige doelen, en onzekerheid over de uitkomst. Daarnaast staan leiders vaak onder druk tijdens het nemen van beslissingen (bijvoorbeeld tijdsdruk) en worden ze beïnvloed door belanghebbenden binnen en buiten de organisatie. Dit leidt tot frustratie voor de leider.

Career indecision is een veelvoorkomend probleem bij studenten.

Het rational decision-making model bestaat uit zes logische stappen die een leider kan volgen om een optimale beslissing te nemen:

Probleem- of kansidentificatie Informatie zoeken en analyseren Alternatieven genereren Alternatieven evalueren (wat betreft haalbaarheid, kosten en voordelen) Beslissingen nemen (met de laagste kosten en de grootste voordelen) Actieplannen ontwikkelen

Bounded rationality beperkt de rationele capaciteiten van mensen → leidt tot satisficing i.p.v. optimale keuzes.

Prospect Theory laat zien dat mensen niet rationeel handelen zoals klassieke economische theorieën voorspellen. In plaats daarvan: Denken mensen in verliezen en winsten t.o.v. een referentiepunt Zijn ze meer gevoelig voor verliezen dan voor winsten Nemen ze irrationele risico’s afhankelijk van hoe de situatie wordt ingekaderd (framing)

Loss Aversion (verliesaversie): Verliezen voelen zwaarder dan winsten van gelijke grootte. Bijvoorbeeld: het verlies van €100 voelt veel pijnlijker dan de vreugde van het winnen van €100.

Intuition is snel, onbewust, individueel, en emotioneel gestuurd – bruikbaar maar gevoelig voor fouten.

System 1 Thinking (intuïtief) is efficiënt, maar vatbaar voor biases.

Managers gebruiken drie stijlen: Think, Blink, en Smink (met heuristics).

Wicked organizational problems zijn complex, veranderlijk en vragen om flexibele strategieën.

Big data analytics helpt om patronen in grote datasets te ontdekken voor betere beslissingen.

Dit proces heet Data-driven decision-making (DDDM).

Managers kunnen beslissingen nemen via drie benaderingen: Think (afgaan op analyse), Blink (vertrouwen op intuïtie), Smink (gebruik van heuristics en algoritmes).

Decision traps zijn denkfouten die leiden tot slechte beslissingen:

Hindsight bias = "ik wist het al", belemmert leren Overconfidence = overdreven vertrouwen Escalation of commitment = blijven investeren in falende keuzes

Creative Problem Solving vraagt om creatief denken, motivatie en expertise.

Flow = optimale staat van creativiteit wanneer taak past bij vaardigheden.

Ethical decision making gebaseerd op: Utilitarianism, Individual rights, of Justice

Bounded ethicality = onbewust onethisch gedrag door psychologische beperkingen

Ethics of care benadrukt relaties en empathie

Er zijn drie algemene soorten organizational conflict:

Substantive conflict – ontstaat wanneer teamleden verschillende meningen hebben over belangrijke onderwerpen → kan leiden tot betere beslissingen, omdat beide partijen hun standpunt moeten onderbouwen.

Affective conflict – roept sterke emoties op zoals woede of walging door persoonlijkheidsverschillen of ruzies → kan stress en verstoringen veroorzaken.

Process conflict – meningsverschil over hoe iets aangepakt moet worden (zelfs na een beslissing) → verlaagt teamprestaties.

Te weinig conflict = apathie, lage prestaties

Te veel conflict = chaos, stress Een optimaal niveau = debat, betere beslissingen, hoge prestaties

Workplace incivility = onbeleefd gedrag met vage negatieve intenties

Workplace aggression = openlijk schadelijk gedrag (fysiek of niet-fysiek)

Abusive supervision = vijandige leider → leidt tot stress & angst

Direct / indirect effects → direct bij slachtoffer of via horen over gedrag

Toxic workplace ontstaat door collectief afwijkend gedrag en politiek

Conflict resolution styles (ROCI-II):

Integrating = samenwerken (duurzaam, maar traag)

Obliging = toegeven (goed voor relatie, maar tijdelijk)

Dominating = eigen belang voorop

Avoiding = terugtrekken, maar conflict blijft

Compromising = middenweg, maar niemand is echt tevrede

Resolving Conflicts across Cultures Conflictresolutie verschilt per cultuur.

Chinese studenten → avoiding style (harmonie, collectivistisch)

Amerikaanse studenten → competing style (individueel, competitief) → Chinezen richten zich op groepsharmonie, Amerikanen op logica en feiten.

Third-Party Interventions Facilitation = leider grijpt in als neutrale bemiddelaar. Als dit niet gepast is, zijn er alternative dispute resolutions zoals:

Ombudsperson: neutrale bemiddelaar binnen organisatie

Peer review process: klachtencommissie

Conciliation: derde partij wordt ingeschakeld

Mediation: meest gebruikte, persoonlijk, leidt tot tevredenheid en betere relaties

Stappen:

Participation – iedereen actief betrokken

Representation/reparation – iedereen mag mening en gevoelens uiten

Validation/reintegration – samenwerken aan oplossing

Arbitration: bindende uitspraak door derde partij, sneller en formeler dan rechtszaak

Negotiation Onderdeel van alle conflictresolutie. Stappen in het proces (zie figuur): Background Research – feiten en opties verzamelen Preparation – positie bepalen Build Rapport – relatie opbouwen Ask Questions Offers and Counteroffers Agreement of Impasse Implementation – eventueel via contingency contract (over toekomstige situaties)

There are two types of negotiation: Distributive bargaining (hard):

Win-verlies → vaststaande uitkomst (fixed pie)

Belangrijk: first-offer effect, BATNA (= beste alternatief)

Gericht op grootste deel pakken, strak, agressief

Integrative bargaining (soft):

Win-win → uitkomst is expanding pie

Benadrukt samenwerking, relaties, creativiteit

Denk aan “sweetening the deal”: meer waarde toevoegen voor beide partijen

Let op: emoties (woede) beïnvloeden onderhandelingen negatief (blowback effect). Cultuur heeft invloed:

VS → competitief

Brazilië, Midden-Oosten → relatiegericht

Labor relations: overleg tussen vakbond en management, vaak vijandig (distributive bargaining).

H12 organizational communication

What is Organizational Communication? “Thin slices” verwijzen naar hoe mensen al in de eerste seconden van een gesprek een indruk vormen. De volgende vier factoren beïnvloeden die eerste indruk:

Activity level – hoeveel iemand praat

Conversational engagement – hoeveel invloed iemand heeft op de gespreksdynamiek

Emphasis – variatie in toon, klemtoon, ritme

Vocal mirroring – het spiegelen van stemgebruik en gedrag van de ander

Uit onderzoek blijkt dat 30% van het onderhandelingssucces bepaald wordt in de eerste 5 minuten.

Organizational communication is het gebruik van verbale en non-verbale communicatie om betekenis over te brengen in een organisatie. Goede communicatie verhoogt werktevredenheid en prestaties.

Het Shannon-Weaver model of communication beschrijft het proces in stappen:

Sender → zender kiest een boodschap

Encoding → boodschap wordt omgezet naar een signaal

Channel → medium dat de boodschap verzendt

Receiver → ontvanger interpreteert → Ruis (bijv. temperatuur, accent, afleiding) kan het proces verstoren

Barriers to Effective Communication Naast ruis beïnvloeden ook andere factoren communicatie, zoals:

Communication apprehension (CA) = angst voor communicatie

Trait-based = in alle situaties

State-based = situatiegebonden → Mensen met hoge CA zoeken minder communicatieve banen

Language = verschillende betekenis van woorden kan misverstanden veroorzaken → Oplossing: gebruik van active listening, omschreven als:

“Creatief, actief, sensitief, accuraat, empathisch en zonder oordeel”

Active listening bestaat uit:

Lichaamstaal en betrokkenheid

Herhalen/parafraseren

Vragen stellen ter verduidelijking

→ Leidt tot beter begrip, tevredenheid, en is gelinkt aan mindfulness

Communication Networks In organisaties is communicatie vaak netwerkgebaseerd. Het gaat niet alleen om 1-op-1-communicatie, maar ook om communicatie in meerdere richtingen:

Wheel network: één centrale persoon (vaak de leider) communiceert met iedereen

Circle network: iedereen communiceert met twee anderen in een kring

All-channel (of star) network: volledig gedecentraliseerd, iedereen met iedereen

Chain network: communicatie verloopt volgens een vaste volgorde

Y-pattern: sommigen hebben meer centrale rol in het netwerk

Weak ties (zwakke verbindingen) kunnen waardevolle informatiebronnen zijn.

Crisiscommunicatie Volgens Kim Harrison zijn dit de richtlijnen voor communicatie tijdens een crisis:

Speed – snelheid is cruciaal; stuur snel een eerste boodschap om geruchten en paniek te voorkomen Facts – controleer informatie op geloofwaardigheid en formuleer zorgvuldig Trust – bouw vertrouwen op via empathie, eerlijkheid, competentie en integriteit

Communication Flows in Organizations Communicatie kan external (extern) of internal (intern) zijn.

External communication = naar buiten toe, bijv. marketing of PR

Internal communication = tussen mensen binnen de organisatie Sommige medewerkers zijn boundary spanners (communiceren met externe partijen), wat leidt tot integrated communications.

Communicatie kan verlopen:

Downward – van boven naar beneden (bijv. beleid van management naar medewerkers)

Lateral – tussen collega’s

Upward – van medewerkers naar leidinggevenden → belangrijk voor participatie en organisatieverandering

Leiders moeten upward communication stimuleren, maar ook zorgen voor vertrouwen, zodat medewerkers zich veilig voelen om eerlijk te communiceren.

The grapevine Een informeel netwerk waarin geruchten en informatie (waar of niet waar) circuleren. Motieven: sociale interactie, informatie delen, emoties uiten. Kan schadelijk zijn (stress, fouten) of positief (voorkomt luiheid, biedt ventilatie).

Cyberslacking = computers gebruiken voor niet-werkgerelateerde doeleinden (bv. online shoppen)

E-harassment = toenemend probleem (onbeleefd of grensoverschrijdend gedrag via e-mail) → Oplossing: etiquette ontwikkelen en recht op rusttijd respecteren.

Nonverbal Communication Betreft uitingen via lichaamstaal, mimiek, oogcontact, houding en stem. → Slechts 7% van communicatie is verbaal, 93% non-verbaal!

Functies:

Displaying personal attributes – onthult persoonlijkheid

Establishing dominance and hierarchy – toont macht of onderdanigheid

Promoting social functioning – charisma of overtuigingskracht

Fostering high-quality relationships – opbouwen van vertrouwen

Displaying emotions – oprechte of gemaakte emoties overbrengen

Silence Employee silence = bewust iets niet delen met het management. → Komt vaker voor bij negatieve gevoelens of hoge werkdruk → Vermindert betrokkenheid en belemmert besluitvorming Oorzaken: oneerlijke behandeling, onethisch gedrag van collega’s → Oplossing: open klimaat stimuleren waarin men durft te spreken

Framing door leiders bepaalt hoe boodschappen worden geïnterpreteerd

Er zijn drie onderscheidende dimensies van deze organisatorische normen: * Content: wat als belangrijk wordt gezien * Consensus: in welke mate deze normen gedeeld worden door leden van de organisatie * Intensity: de intensiteit van de gevoelens over het belang van een norm

Een studie naar de organizational culture van 15 organisaties (in vier verschillende dienstensectoren) suggereert dat er zeven kenmerken van cultuur zijn:

Innovation and risk taking Attention to detail Outcome orientation People orientation Team orientation Aggressiveness (vs. easygoingness) Stability

Transparency betekent dat een bedrijf open en eerlijk is over zijn plannen en operaties, en dat werknemers open en eerlijk zijn tegenover elkaar en klanten. Vier redenen waarom dit belangrijk is: hogere werknemerproductiviteit, grotere betrokkenheid, hogere retentie en hogere klanttevredenheid.

Goal incongruence en performance ambiguity beïnvloeden de behoefte aan controle binnen organisaties:

Bij goal incongruence zijn leden het niet eens over de doelen. Performance ambiguity betekent dat inkomstenstromen onvoorspelbaar of onbekend zijn.

Er zijn drie vormen van controle:

Market control: prijzen vormen sociale interacties. Bureaucratic control: regels en procedures bepalen interacties. Clan control: gedeelde waarden en overtuigingen bepalen interacties.

Bij clan control is de betrokkenheid van medewerkers het hoogst omdat zij de waarden van de organisatie hebben geïnternaliseerd. Deze controlevorm is kostenefficiënter, maar kan sociale druk en uitsluiting veroorzaken bij afwijking.

Bij bureaucratic control zijn regels en monitoring duur, maar selectie is goedkoop. Bij clan control is selectie duurder, maar minder monitoring vereist.

National Culture and Organizational Culture Uit de GLOBE-studies blijkt dat national culture (zoals machtsafstand en collectivisme vs. individualisme) een sterke invloed heeft op organizational culture. Er zijn vier belangrijke waarden: -Adaptability – vermogen om marktvraag te vertalen naar acties ➔ Voorspelt beste groei en innovatie -Involvement – vorming van menselijk vermogen, verantwoordelijkheid ➔ Voorspelt beste innovatie -Mission – betekenisvolle lange termijn richting ➔ Voorspelt winstgevendheid en groei -Consistency – waarden en subsystemen die sterke cultuur ondersteunen ➔ Ook gekoppeld aan winstgevendheid

Binnen een organisatie bestaan drie subcultures: -Operators – productie, dienstverlening, klantinteractie -Engineers – systemen creëren om operaties te ondersteunen -Executives – financieel verantwoordelijk, beslissers

Wanneer medewerkers het eens zijn over waarden en daar sterk in geloven, bestaat een strong organizational culture.

Socialization Organizational socialization verwijst naar een proces waarbij een organisatie ervoor zorgt dat een nieuw lid alle noodzakelijke houdingen, gedragingen, kennis en vaardigheden verwerft om een productief lid van de organisatie te worden. De eerste zes maanden in een nieuwe baan worden gekenmerkt door een reeks reality-“shocks” terwijl de nieuwe medewerker wordt blootgesteld aan ongeschreven regels die de organizational culture definiëren. Het proces verloopt als volgt: Anticipatory socialization (zoeken naar een organisatie) →entry and assimilation → metamorphosis → outcomes (werkprestaties, tevredenheid, betrokkenheid, lager verloop).

Preentry verwijst naar de tijd tussen het aanbod en de start van het werk. In deze fase krijgt de medewerker informatie over de baan, die anders kan zijn dan in het sollicitatieproces werd voorgespiegeld. Ook speelt impression management een rol omdat nieuwe medewerkers zich zorgen maken over hoe ze worden waargenomen. Bestaande medewerkers observeren hen op geschiktheid, wat tot onrealistische verwachtingen kan leiden.

Tijdens de entry-fase begint de medewerker echt met werken. Nieuwe medewerkers worden in de organizational culture opgenomen, soms via een formeel oriëntatieprogramma. Leidinggevenden spelen een belangrijke rol in het helpen van nieuwe medewerkers.

De laatste fase heet metamorphosis. Dit is de overgang van nieuwe medewerker naar gewaardeerde collega. Ze hebben nu de organizational culture, regels en normen geïnternaliseerd.

Succesvolle metamorphosis leidt tot hogere betrokkenheid, betere prestaties en tevredenheid. Bij promotie kan het hele proces opnieuw beginnen.

Attraction-Selection-Attrition (ASA) Volgens de ASA-benadering voelen mensen zich aangetrokken tot organisaties die bij hun persoonlijkheid passen (goede PO fit). Dit betekent dat medewerkers die ervoor kiezen om ergens te werken vaak al dezelfde waarden delen (attraction-selection). Wanneer er een mismatch is tussen persoonlijke en organisatiewaarden, leidt dat tot turnover (intentie om te vertrekken). Daarom letten organisaties en sollicitanten op de ‘culture fit’ bij werving, vooral bij banen met hoog verloop.

How Employees learn Culture Als onderdeel van het socialization-proces leert een medewerker ook over de organizational culture. Dat gebeurt via verhalen, rituelen, symbolen en taal.

Storytelling betreft het delen van kennis en ervaringen die helpen om het werk te begrijpen. Verhalen bieden betekenis, inzicht en leiden gedrag.

Ritual is een gestileerde sociale actie, zoals ceremonies of evenementen die de waarden van de organisatie tonen.

Symbols zijn beelden, diagrammen of objecten die een culturele waarde of idee vertegenwoordigen. Voorbeeld: een CEO met een “open deur”-beleid staat symbool voor transparantie.

Language verwijst naar de termen en jargon die de organisatie gebruikt. Bijvoorbeeld: medewerkers worden “teamleden” genoemd, of klanten “gasten” (zoals in Disneyland).

Er is een duidelijk verschil tussen organizational culture (veranderend en historisch gegroeid) en organizational climate (huidige situatie). Culture legt nadruk op aannames en waarden, climate op waarneming.

Climcult-perspectief: mensen nemen zowel cultuur als climate in acht als ze oordelen maken over hun werk omgeving

ethical climate beïnvloed door moreel leiderschap. Wanneer leidinggevenden ethisch gedrag tonen, leidt dit tot hogere tevredenheid, betrokkenheid en minder turnover en verzuim. Vijf aspecten van ethical climate: zorgzaamheid, wet- en regelgeving, regels, instrumenteel, onafhankelijkheid.

H 15 leading change and stress management Forces Driving Organizational Change Er zijn verschillende krachten die organizational change beïnvloeden: Workforce diversity – geslacht, ras, etniciteit, LGBTQ, leeftijd Economy – recessies, overheidsbeleid, gezondheidszorgkosten Technology – mobiele apparaten, sociale media, internetveiligheid, robotica Globalization – multinationals, politieke instabiliteit, eerlijke handel Competition – wereldwijde concurrentie, fusies, overnames, klantstandaarden Life-threatening events – natuurrampen, terrorisme, pandemieën

Organisaties gaan ook over naar flexibelere werktijden, wat grote culturele verschuivingen veroorzaakt.

Meest intense vorm = proactive + radical (transformation)

Vier betrokken subsystemen in planned organizational change: Formal organization – structuur en beloningssysteem Dit zorgt voor coördinatie en controle tijdens de verandering Social factors – teaminteracties, cultuur Technology – input-naar-output processen: workflow design en job design Physical setting – karakteristieken van de fysieke omgeving

-Sustainability – triple bottom line: Profit – financiële prestaties People – sociale verantwoordelijkheid Planet – milieuvriendelijkheid

Force Field Analysis: krachten vóór en tegen verandering analyseren en actieplan maken.

Kotter’s eight-step model:

1.Establish a sense of urgency 2.Form a powerful guiding coalition 3.Create a vision 4.Communicate the vision 5.Empower others to act in the vision 6.Plan for and create short-term wins 7.Consolidate improvements and sustain the momentum for change 8.Institutionalize the new approaches

Effective Change Implementation Top management support is cruciaal. Moeilijke veranderingen zoals restructuring and downsizing vragen om goede communicatie en innovation om moreel te behouden.

Stress in the Context of Organizational Change Change uncertainty ontstaat door strategische, structurele of taakaspecten → kan worden verminderd door betrokkenheid. Verandering leidt soms tot job insecurity → emotionele uitputting. Oplossing: goede planning, copingstrategieën, leiderschap.

Bronnen van steun (Figuur 15.2): Supervisor – benaderbaarheid Coworkers – begrip en groepsgevoel Organization – communicatie, hulpdiensten Partner, family, friends – emotionele steun

Organizational stress = psychologische belasting (veel eisen, weinig controle). Gevolgen: burnout, exhaustion, detachment, gevoel van falen.

Stressors veroorzaken drie soorten strain: Fysiologisch Psychologisch Gedragsmatig

Kan leiden tot fight-or-flight response.

Yerkes-Dodson law: stress kan prestaties verbeteren tot een bepaald niveau, daarna verslechteren ze.

Challenge-related stress (eustress) = positief Hindrance-related stress = negatief → lager welzijn, hogere turnover

Work-life balance: Crossover stress effect – stress meenemen naar huis Family-to-work conflict – gezinsproblemen beïnvloeden werk Work-school conflict – schoolprestaties lijden onder werk

Social support is belangrijk. Het helpt bij zelfvertrouwen, controle en verbondenheid – ook wel het buffering effect genoemd. Vrouwen ervaren meer steun van vrouwelijke leidinggevenden; mannen krijgen steun ongeacht het geslacht van de leidinggevende.

Sunday Scaries = stress voor de werkweek op zondag.

Mindfulness-aanpak: de drie P’s Pause – neem een pauze, adem, reflecteer Perspective – stel jezelf vragen: “Ben ik oké?”, “Wat moet ik doen?” Prioritize – bepaal wat nú moet en wat later kan, gebruik takenlijstjes

Succesvolle organizational change gebeurt wanneer de focus verschuift van managing change (van bovenaf opgelegd) naar leading change (inspireren op elk niveau).

Een cruciale factor is compassionate leadership: Gedefinieerd als “ethisch-gebaseerde acties van leiders die anderen versterken, betrekken en in staat stellen hun beste zelf te worden, waardoor ze waarde creëren, klanten goed bedienen en de maatschappij ten goede komen”.

Role conflict – Tegenstrijdige verwachtingen 1. Intersender role conflict 🔹 Wat is het? Twee of meer mensen (de "senders") geven tegenstrijdige opdrachten of verwachtingen aan dezelfde persoon. 2. Person-role conflict 🔹 Wat is het? Er is een conflict tussen de verwachtingen van de rol en je persoonlijke normen, waarden of overtuigingen 3. Interrole conflict 🔹 Wat is het? Verschillende rollen die je tegelijkertijd vervult, botsen met elkaar.

🔹 Voorbeeld: Je bent zowel een ouder als een werknemer. Je moet op hetzelfde moment een belangrijk werkrapport afronden en je kind van school halen. Beide rollen eisen je aandacht, maar je kunt ze niet tegelijk uitvoeren.

Hc 5 Organisatiional culture vs organisational climate - culture is more longlasting, evolved context -climate: the situation that emplyees are in, more temporary and subject to change (for better or worse)

Organisations operate on different levels: assumptions <> values <>artifacts/ creations

-values: how people explain their behavior (explicitly = espoused) of (unconsciously acted out = enacted) -assumpions (underlie values, unconsiouss, gives deepest understanding of organisational culture) -artifiacts/creations: hoe ziet het bedrijf er uit, het team, wat voor kleding dragen de werknemers

Bij een organisatie gaan werken 1. fase 1 anticipatory socialisation (recruitment and selection). Self-selection: personal interests and values, kan je kijken of je een goede match bent via recruitment websites Recruiment and diversity cues: studie uitkomsten: participants spent more time viewing the diverse recruitment site than the non-diverse site, and this effect was stronger for blacks than whites + participants had better recall of information presented on the diverse recruitment site, and this effect was stronger for blacks than whites

Fase 2: entry and assimilation -culture, work expectations, formal orientation programme Onboading: the process of welcoming and orienting new members to facilitate their adjustment to the organisation, its culture and its practices.

Self-efficacy+roleclarity+social integration+knowledge of culture = succesful onboarding

-how emplyees learn culture: stories, rituals, symbols, language

Fase 3: metamorphosis: new employee transforms to an established contributor, completion of the socialisation process

Chapter 15: leading change and stress management Forces driving organisational change: changed cultual norms, economic changes, technological changes, globalisation, competitive advanges ZORGEN VOOR ORGANISATIONALL CHANGE

Planned organisational change je hebt proactive (planned ahead of time)-reactive (verandering nadat er iets gebeurd is) & radical (veel verandering)-incremental (kleine aanpassingen)

4 verschillende combinaties: * incremental-reactive: put out small fires- solve problems on a day-to-day basis, quick fixes to short-term concerns * proactive-incremental: tweaking-anticipate and plan, improve current ways of doing things, fine tune, guided evolution * radical-reactive: stop the bleeding!- crisis management, industry shake ups, economic turmoil, financial shocks * Radical-proactive: transformation- do thing fundamentally differently, change basic assumptions, revolution

Responding to change: commitment, complaince, resistance

Waarom resistence to change? lack of paticipation and input * personal reasons: habit, security, economics, and fear of the unknown * Organisational reasons: structural inertia (structure is to rigid to support the change), group inertia, threats to expertise, and threats to established power relationships * identity reasons (NIET IN BOEK WEL BELANGRIJK): studie merger (threatens continuity of the organisation's culture and identity): historical continuity is belangrijk

Mensen zijn vanuit studies gebleken meer ontvankelijk voor een merger als het bedrijf een deel van de bedrijfnaam mogen houden.

Lewin's 3- step model to change (hoe kan er verandering komen in een bedrijf: -unfreeze: ensures that employees are ready for change, bewust wording van hoe belangrijk het is dat het bedrijf veranderd -change: execute the intended change -refreeze: ensures that the change becomes permanent, mensen gebruiken de nieuwe naam etc.

Kotters 8-steps to change: veel meer toepasbaar dan Lewins model.

Stress: -challenge-related stress: may be positive -hindrance-related stress: often negative (results from job experiences that interfere with achieving goals, lessens loyalty, increases turnover, negatively effects learning)

Role stress: -role ambuguity (geen duidelijke taak) -role conflict (verschillende eisen van een taak gaan slecht samen) -role overload (te veel op je bord hebben) -work-family conflict (moeder zijn en carriere maken)

Secondary stress appraisals:** coping ** changing cognitive and behavioural efforts to manage external and/or internal demands taxing or exceeding the resources of the person

behavioural methods vs. cognitive methods voor coping Problem focused (iets aan de source van de stress doen) vs emotion focused (het minder voelen van emoties door meditatie maar kan ook door drinken zijn)

HC4 Motivatie Grit (Angela Duckworth): Mensen met grit geven niet snel op, blijven gemotiveerd ondanks tegenslag, en blijven jarenlang werken aan iets wat ze belangrijk vinden.

Motivatie bestaat uit 3 factoren: 1. direction: wat doet de persoon 2. intensity (hoe hard een persoon werkt) 3. persistence (hoe lang doen ze het)

Process van een iemand motiveren: eerst energizing the behavior= het activeren van onderliggende behoeften en drives daarna directing behavior naar het doel toe als laatste moet het gedrag nog volgehouden worden Sustaining behavior (door bijvoorbeeld een reward). Voor de motivatie om effectief te zijn is feedback ook nog nodig, want dan gaat het weer terug naar energizing behavior.

Goal setting: a goal without a plan is just a wish> SMART goal setting (specific, measurable, achievable, relevant, time-based)

Maslow's hierarchy of needs: Mensen hebben een hierarchie in motivatie: 1. belangrijkste eerst fysieke benodigdheden (honger, huis, drinken)-een lower order need 2. veiligheid (fysiek en emotioneel)-lower order 3. sociale benodigdheden (vriendschap en belonging)- higher order 4. esteem needs (status en recognition from others)-higher order 5. self-actualization: je volle potentie als een persoon willen behalen - higher order GEEN bewijs voor deze theorie

McClelland: stelt 3 fundamentele behoeften: achievement, power en affiliation (close personal relationships), deze worden aangeleerd in de jeugd en deze behoeften kunnen dus niet op latere leeftijd nog meer worden.

Hertzberg's motivator-hygiene theory (two-factor theory): Hygiene is wat mensen niet leuk vinden aan hun werk en wat de werk tevredenheid omlaag brengt. Motivator is het tegenovergestelde.

Regulatory focus theory RFT: promotion focused (oriented towards growth and development, becoming their ideal self > learning goals orientation (LGO) prevention focused (vigilant and careful, emphasize fears, focus on avoiding threats and set prevention goals. Ze willen alleen dingen doen die binnen hun kunnen vallen om stress te voorkomen.

Job characteristics theory: niet alleen andere mensen maar ook het werk zelf kan mensen motiveren. Er zijn vijf core job dimensies: 1. skill variety 2. task identity 3. task significance 4. autonomy 5. feedback

The job charcteristics model: core job charcteristics-critical psychological states- personal and work outcomes

Skill variety, task idenity en task significance > experiended meaningfullness of the work

Job characteristics theory-designed jobs give internal rewards Individual's growth needs are moderating factors motivating jobs must: be autonomous, provide feedback, have at least one of the three meaningfulness factors (Skill variety, task idenity en task significance )

Om de motivatie voor werk hoger te maken gebruiken organisaties: work redesign of job enrichment (horizontaal toevoegen, meer taken toedienen op hetzelfde level OF verticaal meer vertrouwen in keuzes maken, dus job loading.

VB horizontaal: job rotation (iemand een keer een ander soort baan geven) en combining tasks (nieuwe taak leren die toegevoegd kan worden aan de taak die diegene al deed)

Vertical: prosocial motivation (iemand krijgt de kans om met de klant te praten die voordelen heeft van de moeite die diegene in zijn werk stopt) en meer autonomy krijgen

Job crafting: de hoeveelheid initiatief dat iemand toont in het vormgeven van zijn of haar werk. (changing job responsibilities, changing interactions with others, changing how the work is seen)

Importance of fairness -equity theory (minder motivatie als werknemers vinden dat ze meer geven dan ze krijgen): distributive justice bestaat uit balans, underpayment inequity en overpayment inequity

There are 4 types of organisational justice: (it is the members semse of the moral propriety of how they are treated) 1. distributive: is de uitkomst goed vergeleken met je performance? 2. procedural: kan je je mening en behoeften uitspreken bij het proces? 3. interpersonal: respect? 4. informational: heeft de leider alles goed uitgelegd?

Expectancy theory: (the valance-instrumentality-expectancy (VIE) theory: deze theorie stelt dat de self-efficacy van de werknemer sterker gemaakt moet worden door de leider. 3 principes: 1. werknemers doen meer hun best als ze geloven dat de effort tot een goede performance leidt (E-P) 2. De werknemers performance wordt goed geevalueerd en het leidt tot bonussen (P-O)- instrumentally 3. de werknemers hechten waarden aan de rewards (V van Valences)

DUS expectancy + instrumentally +valance = high effort and motivation

De expectancy theorie = vanuit het perspectief van de werknemer

The Pygmalion effect= perspectief vanjuit de leider

Het Pygmalion-effect is een psychologisch fenomeen waarbij hogere verwachtingen leiden tot betere prestaties. Het wordt ook wel een zelfvervullende voorspelling genoemd (self-fulfilling prophecy)

The galatea effect (gaat over de verwachtingen van de werknemer zelf):individually-set high expectations and then performs to these expectations

Het tegenovergestelde is het Golem-effect: lage verwachtingen leiden tot slechtere prestaties. De-golemization > reversing golem effect

Who will lead: motivation to lead (MTL) 1. affective identity MTL: een natuurlijke neigin gom mensen te leiden 2. Social-normative MTL: leiden omdat je een gevoel van verantwoordelijkheid hebt (volgens sociale normen) 3. noncalculative MTL: willen leiden zonder de voordelen en nadelen van het leiderschap hebben afgewogen: altruism

H9 motivatie: applications

The reinforcement theory: De Law of Effect (de wet van het effect) is een psychologisch principe dat werd geformuleerd door Edward Thorndike in 1898. Het is een fundamenteel principe binnen het behaviorisme.

Definitie: De Law of Effect stelt dat: Gedrag dat gevolgd wordt door een bevredigend gevolg, zal in de toekomst vaker voorkomen. Gedrag dat gevolgd wordt door een onaangenaam gevolg, zal minder vaak voorkomen. (operant conditioneren)

Punishment by application of punishment by removal (van iets positief) Negative reinforcement (iets negatief niet doen) of positive reinforcement (beloning)

Social learning theory: extends operant conditioning, people can learn from watching other people succed or fail. (modeling of observational learning) Bestaat uit 4 stappen: 1. attention 2. retention (informatie moet gesorteerd worden om later te gebruiken) 3. reproduction (imiteren van het gedrag en oefenen zodat je beter wordt) 4. motivation: je moet gemotiveerd zijn om te imiteren (als je ziet dat iemand anders een beloning er voor krijgt wil je het sneller ook)

Intrinsieke vs extrinsieke beloningen

Self-determination theory: SDT stelt dat deze intrinsieke motivatie vooral wordt bevorderd wanneer aan drie basisbehoeften wordt voldaan: -1. Autonomy (Zelfbeschikking) Betekenis: de behoefte om je eigen keuzes te maken en handelen in overeenstemming met je eigen waarden en interesses.

Voorbeeld: in het onderwijs krijgen leerlingen de vrijheid om een onderwerp voor hun project te kiezen. Omdat ze zelf de koers bepalen, voelen ze meer eigenaarschap en zijn ze gemotiveerder om er iets van te maken.

1. Competence (Bekwaamheid) Betekenis: de behoefte om effectief en vaardig te zijn in wat je doet, en het gevoel te hebben dat je kunt groeien door uitdagingen te overwinnen.

Voorbeeld: een softwareontwikkelaar die steeds nieuwe technieken leert en ziet hoe zijn code écht werkt in een product, ervaart dat hij steeds capabeler wordt. Dat stimuleert hem om door te gaan met leren en verbeteren.

1. Relatedness (Verwantschap) Betekenis: de behoefte aan warme, ondersteunende relaties en het gevoel ergens bij te horen.

Voorbeeld: op de werkvloer vormt een team dat open communiceert en elkaar steunt een sociale basis. Medewerkers voelen zich dan verbonden en gewaardeerd, wat hun betrokkenheid vergroot.

Motivation wrk cylcle match: er zijn inverschillende fases van het werk andere vormen van motivatie nodig: intrinsieke motivatie voorspeld kwaliteit van de performance en extrinsieke motivatie voorspeld kwantiteit van de performance

Literatuur aantekeningen W3 H10 een team opstellen (collective goal, interdependent): als de goals collective effort vraagt en het een additive task is.

Synergy: samen kan het team iets creeëren wat de individuen niet alleen hadden gekund

Team: heeft team purpose (common goals), team norms (informal and interpersonal ruel)

Team charter kan gemaakt worden om de norms duidelijk te maken van tevoren

Team mental models: gedeelde visie en kennis over het gebied waar het team in functioneerd: high dan heeft het team hogere performance (ze zijn on the same page)

Five-stage model van team ontwikkeling! -punctuated equilibrium: een fase van inactiviteit wordt gevolgd door een tweede fase van versnelde activiteit (bij kortstondige teams met een deadline). De ontwikkeling van een team is niet altijd lineair.

Team performance curve (ontstaan van een team): development is not always lineair, in de storming fase is performance van het team het laagst (Ruben en ik in deze fase blijven hangen).

team effectiviteit -input process output model: individuele input- daarna hoe het team met elkaar omgaat- het werk dat is gemaakt (performance, needs, willingness to stay)

team effectiviteit gaat over drie categoriën: -performance -behaviors -attitudes

Team metrics: stellen vast hoe goed het team heeft gewerkt over tijd: 1. task metrics: What; the actual performed work 2. process metrics: how- de comminucatie en participatie 3. individual development metrics: de nieuwe vaardigehden die de individuen hebben gekregen

Team viability: a collective sense of belonging Cohesion: team spirit (mutual attraction to the group) Social identity: jezelf identificeren als part of a group, de groep heeft waarde voor wie diegene is

Negatief effect van cohesie=groupthink

Team keuzes maken: normative decision making model (UIT COLLEGE) bespreekt de verschillende vormen

Brainstorming bestaat uit twee verschillende processen idea-generation en idea evaluation ! quantity over quality

consensus decision making is beter dan voting tot een keuze: iedereen ondersteund de uiteindelijke keuze door de discussie te willen voeren

Calling for consensus : de facilitator van het gesprek vraagt of iedereen het eens is met de uiteindelijke keuze voordat ze tot consensus komen, dit kan er op verschillende manieren uit zien: -agreement -standing aside (major concerns with the choice, but letting the group decide) -blocking (niet er mee eens) -abstaining (niet meedoen aan het keuze proces)

Multivoting: iedereen kiest een paar items die ze het belangrijkst vinden, als er dan al iets uitkomt dan is dat de keuze, zonder te veel discussie achteraf

Nominal group technique: ideeën eerst individueel op kaartjes schrijven en daarna in de groep bespreken (beter dan brainstormen)

Stepladder: two member core group wordt steeds uitgebreid met een nieuw iemand die weer een nieuwe mening in de groep brengt.

Leadership climate: team performance through team empowerment (the more empowered teams are, the better their performance)

Team and diversity HC3 Trust heeft een effect op team performance - dit kan zowel negatief of positief zijn - bij self-managing teams is een hoge mate van trust negatief omdat er dan geen controle meer is op elkaars werk (monitoring gaat omlaag als trust omhoog gaat)

Trust in leaders is ook belangrijk - minder turnover, veel blijer met baan, enb meer commitment naar organisatie

Citizenship behavior ontstaat als de leider zijn volger meer gaat vertrouwen. De volger wordt meer betrokken in het proces van de leider en in de hang van zaken.

work Group vs work team: Een team heeft common-goals, zijn afhankelijk van elkaar, create synergy Een groep is niet verantwoordelijk voor een collectief werk prouct, delen informatie

Team norms - cohesion: hoe close het team met elkaar is, hoe meer cohesie hoe meer de norms worden uitgevoerd (kan ook negatief uitpakken als er een norm is van non-productiviteit)

Team charter: Team purpose is clarified and expectations for behaviour are set forth - misunderstandings should be fewer and team members can be reminded of group norms

team development stages: forming, storming (confict en leadership dynamics), norming (cohesion, common goal), performing (goal-directed behaviour), adjouring (disbanding)

50% social goals, 50% worl goals = punctuated equilibrium

Group think = conformity seeking tendency of the group that results in comprimised decision making Symptomen van groepsdenken: group rationalization (als een team heb je een doel en dan rationaliseer je wat je doet om daar te komen), direct pressure (je wilt bij de groep horen), suppression (het niet zeggen als je een ander idee hebt), illusion of unamity (de illusie dat iedereen het met elkaar eens is)

Het minimaliseren van groepsdenken: Kleinere groepen <10, de groepsleider moet iedereen de beurt geven en hun eigen mening niet voorop zetten, appoint at a devils advocate (formele rol die iedereen kritische vragen stelt)

Participation van een leider in keuzes: -decide (zelf beslissen), consult (individually of in een groep), consult (group discussie maar de leider bepaald), facilitate (de keuze wordt opgebracht aan de groep en jij als leider zorgt dat iedereen alle informatie heeft en de groep maakt een keuze samen met de leider), delegate (de keuze is aan de groep)

3 procesen die brainstormen ineffectief maken: social loafing, evaluation apprehension (je denkt dat anderen het nog steeds een raar idee vinden), production blocking (iedereen zegt hun ideeën waardoor mensen door elkaar kunnen gaan praten en daardoor ideeën verloren gaan)

Waarom brainstorming nog steeds wordt gebruikt: Iedereen is betrokken (dicision acceptance), pool recources, labour specialisarotion (iedereens kennis wordt gebruikt), legitimacy (wij doen het omdat anderen het doen)

Wanneer mensen eerst in een norminale groep (individueel) moesten brainstormen hadden meer goede ideeën en daarna gingen ze samen de beste 5 in een groep selecteren. Het is dus beter om individueel te beginnen.

Team trust is very important in virtual teams. Voordelen: informatie is altijd beschikbaar (email en recordings) en meetings zijn makkelijker om te organiseren en meer mensen kunnen aanschuiven

H13: diversity Verschillen tussen individuen op het werk op elke eigenschap die volgens de perceptie van iemand anders kan zijn vergeleken met henzelf. Bijvoorbeeld: gender, race/ethnicity, age, disability status

surface level diversity, deep-level diversity (Shania Nederlandse achternaam, maar islamitisch geloof)

Geert Hofstede: culturele dimensies over verschillende culturen Kritiek op zijn theorie: er zijn issues met generaliseerbaarheid van eigen cultuur vergekeken met nationale cultuur. En zijn culturele identiteiten hetzelfde voor iedereen?

De cultuur waar iemand vandaan komt is een betere voorspeller voor job performance en attitudes dan persoonlijkheid. Algemene mentale vaardigheden zijn een nog betere voorspeller.

Third culture: de home culture (first) en de host culture (second) worden samen een derde cultuur -shared frameworks en values, unique communication patterns that emerge when people from differen t cultures interact

Acculturation (cross-cultural adjustment) assimilatie - eigen cultuur behooud laag, aanpassen aan nieuwe cultuur hoog integratie - eigen cultuur hoog, nieuwe cultuur hoog marginalisatie - eigen cultuur laag, nieuwe cultuur laag seperation- eigen cultuur hoog, nieuwe cultuur laag

De fases van aanpassen aan een nieuwe cultuur Eerst is er een honeymoon waarin je helemaal benieuwd en enthousiast bent over de nieuwe cultuur. Daarna begin je te wennen en ga je over op de fases van aanpassing: -fase 1 deepconflict- feeling illegitimate and awkward (culture shock, wat ik in berlijn had) -fase 2 ambivalence - adjusting and not feeling as negative about the behaviour -face 3 authenticity - naturally engaging in the new behaviour consistent with the new culture

therapist transference= bewust en onbewust comminiceren therapeut en klant met elkaar door nonverbale, organische processen.

Nietzsche> tacit cognitions: Weten hoe je iets doet zonder het in woorden te kunnen uitleggen (bijv. fietsen). Hij zei ook: we liegen meer tegen onszelf dan tegen anderen.

Psychotherapies need to be indiginized (culturele gevoelige therapie ontwikkelen die typisch is voor dat land)

De grootste issue met therapeutische betrouwbaarheid is dat van context-dependent stochastologicals: dit zijn de dagelijkse moeilijkheden die iemand kan ervaren die soms klachten oproepen die lijken op comorbide disorders (moeilijke kinderen, stress van een baan, financiele moeilijkheden) daardoor is het bij onmogelijk om juiste prognoses altijd te maken.

Throw in's: behandel methodes die de therapeut intuitief bij de behandeling doet.

manualization of treatment: het maken van algoritmische en opeenvolgende stappen waar de fases van therapie doorheen moeten gaan.

Seligman> positive psychology: Positieve psychologie is een stroming binnen de psychologie die zich richt op het bevorderen van welbevinden, geluk, persoonlijke groei en menselijk floreren, in plaats van alleen op het behandelen van psychische stoornissen of problemen. Kernidee: In plaats van alleen te vragen: “Wat maakt mensen ziek?”, stelt de positieve psychologie de vraag: “Wat maakt mensen gelukkig, veerkrachtig en zinvol?”