博主的發文內容中查找與你品牌相似的產品銷售案例：在評論裡我們可以看到粉絲是否提到“價格”、“求鏈接”、“諮詢品牌名”等回复

下達Brief包含大綱的方向，文案的思路及各個部分比重設置，自媒體內容產出後，對內容進行把關需要重點優化6個方面：文章標題、用戶痛點展示、文案細節、內容與產品銜接、產品部分文案、利益展示文案和排版，這6點都會影響廣告實際的轉化效果。

鉴别刷量的自媒体

公众号数量庞杂，该如何选择，以最低的成本获得最好的效果。总结五个步骤筛选：明确目标用户—明确广告投放需求—寻找合适的公众号—筛选合适的自媒体—鉴别刷量的自媒体。

“心理唤起”，自媒体可以为受众营造出一个可以产生共情共鸣的消费场景，唤醒消费者心理状态或需求，触发消费欲望。另一方面，自媒体与粉丝之间存在强信任感，人格背书增强产品信任度。选择投放自媒体时，除了要关注流量，还要关注自媒体对粉丝的影响力。

如果你還在找尋一個 idea，那麼我的建議是，去解決一個你親自碰到的問題。這樣的話，至少這個產品有一個人真的需要（雖然這個人就是你自己）

加速器是什麼？一次明白說完企業加速器怎麼運作｜數位時代 BusinessNext bnext.com.tw · by James Huang 2005 年 3 月，Paul Graham 創立的 Y Combinator 首先引進了一般創投加速器的概念，設計已經形成小團隊的種子期新創的訓練課程，輔以成功創業家、投資人或企業領袖作為導師或顧問，媒合介紹新創團隊所需的相關資源(投資者、合作夥伴或客戶等)、提供一定金額、佔有一定比例股份的種子投資，為期三個月的課程結束後並有結業展示日(Demo day)。 後續延伸出了許多相似、但課程內容、主題、資源不同的創投加速器計畫，在矽谷，這樣的課程或營隊有非常多變種，如台灣新創圈較為熟知的 500 Startups、Mass Challenge 等都是類似的概念。 2010 年後，加速器計畫也開始出現了分化。首先，隨著加速器經營方所能提供的資金來源、導師資源、特定的特色資源也引導特殊領域加速器的出現，如專注於打造硬體新創的加速器 HAX、協助物聯網/數位健康/金融科技新創加速的 Alchemist 等。2006 年成立於科羅拉多州的 Techstar 也因初期創立的好成績，在 2012 年與微軟開始合作，選出 11 個團隊打造 Kinect 生態系。 引入外部合作的企業加速器興起 不同於一般加速器，最多僅接受企業創投資金(fund of fund)加入其加速器的資金池，許多企業意識到自身創新轉型速度的不足，紛紛尋求各種外部創新，除了傳統的企業創投(無論是策略性投資或財務性投資)，企業加速器透過特別選中的新創，協助企業建立與新興科技的連結。對新創來說，加入企業加速器除了換取該企業以其領域品牌對新創團隊背書的名聲，也形同較容易接觸到友善的客戶，該母企業以其特有領域的技術或市場份額成為新創的夥伴，以更集中的資源協助新創打造產品或服務。 新創不同於大企業的運作，本身在組織文化、績效考核、內外部溝通、募資與財務策略規劃都大有不同，加上其所需的投資人關係、導師網絡與成長知識等，運作企業加速器的企業本身通常不容易在內部尋找到合適的人才組成加速器的營運團隊。因此，許多企業通常會尋求外部夥伴合作，由外部夥伴引進投資人網絡、導師/顧問資源、協助設計相關課程、在通常為期三到六個月不等的加速器計畫中安排相關課程與活動。 所有的創新都需要完整的策略，得到企業高層的絕對支持(策略上、財務上與組織上)，才有可能創造成功的典範。許多研究都曾拆解一些典型企業加速器的作法。 首先，外部合作團隊會針對企業進行顧問診斷，從內部與外部訪談了解企業的組織分工，內部的最新專案與應用新科技的狀態，所擁有的相關資源與外部合作夥伴例如供應商、客戶或產業內人士對該企業創新的期待與看法。在由專業團隊、企業代表與外部導師所共同組成的審查團隊，入選一定數量新創後，短時間安排企業內各部門的最高營運主管團隊與新創進行一對一對談，雙方就新創所擁有的技術或能夠遞送的價值，密切討論該部門可能與該新創合作的項目，最終就這些項目的重要性、可行性與價值進行排序。 在新創得到各不同部門的的可行項目排序後，與企業總部和部門執行主管共同就內外部資源(包含導師、技術等)、團隊能力、可行性與價值進行跨部門的項目排序，最終由企業與新創雙方擬定合作項目後，投入約 9-10 週的時間，來回和合作部門所投入的資源，共同打造產品原型，並由雙方驗證其可行性。 在產品發表日，新創會在投資者、企業總部與各部門主管與企業相關的主要供應商或客戶面前進行產品發表。 企業所提供的不僅是主管的支持與新創合作的決策，企業加速器的主要企業代表，也必須調動內部相關資源或部門協助新創進行早期產品或服務合作測試，引介新創認識組織內的關鍵單位，讓新創得到機會直接對企業內部部門進行簡報，並協助合作的雙方建立信任關係。 加速器計畫需量身打造，產業相異角色大不同 隨著企業所處的市場、產業與其所提供產品或服務的特性，與新創之間的角色可能有很大的差異。 例如作為跨國消費日用品公司的寶鹼，可以作為很多新創公司的客戶，新創也能協助寶鹼這類大型集團更細緻地接觸到原本集團規模化後不容易留意的客群。寶鹼除了擁有自己的企業投資部門，也在 2018 年起開始舉辦寶鹼創新大賽，尋求關注女性健康、慢性病、增益睡眠、長照、無毒生活、男性健康與個人健康等領域的創業團隊。 寶鹼透過這個早期新創實驗室與創業家共創品牌與營運模式，獲獎者可以參加寶鹼所贊助的 Techstar 加速器計畫、加入安永策略成長論壇並參與 CES。寶鹼以本身資源，在消費者洞察、技術開發、建立品牌、合規、製造與供應鏈、全球分銷與零售等方面幫助新創可以在分眾新市場快速建立消費品牌。 以智慧助理 Alexa 席捲美國家庭市場的亞馬遜，也與 Techstar 合作建立加速器尋求想要加入 Alexa 智慧硬體生態系或內建 Alexa 語音助理的硬體新創、可以透過語音技術加值應用的軟體或服務、能快速佈建語音服務的開發者工具、與能夠強化語音服務核心技術的新創團隊加入。 這類平台型的企業能夠與創業團隊共創，除吸收新創團隊的能力優化自身產品的核心技術，也可透過創業團隊打造、延伸自身平台的生態系，有越多服務依賴平台的技術，就意味著這些技術可以隨著創業團隊滲透不同領域的市場，取得新的客戶。新創團隊一方面需要平台做為分發商(例如 app store)，平台又透過這些新創團隊取得更多客戶，也可能作為平台技術服務的合作夥伴或經銷商角色。

，Ahrens 並不是從「一個主題」擠出一堆不相關或弱相關的頁面；相反的，他把許多的「想法和洞見」放到每個頁面裡。我每讀一個段落，都覺得思想受到了衝擊、觀念獲得了新的刺激。

吳欣芳在做盡職調查(Due Diligence)的過程，就再度用上麥肯錫的訓練，吳欣芳說，「我們習慣把問題拆解成不同小塊，然後再從裡面抽絲剝繭，找到最瓶頸的問題。」

對綠藤的認同、珍貴的建議、以及貢獻社會的熱情。