公司所要思考的 1. 供应商：如何持续获得、保持、和升值软件工程师持续不断的智力资源； 2. 消费者：如何坚持绑定长期客户； 3. 新入者：如何保持规模和服务的多样性，建立高门槛； 4. 替代产品和服务：如何适应客户业务模式变化所带来的对IT技术要求的变化（从集成商、到数字化、再到去中心化业务）； 5. 行业内竞争：如何不断追求独特性。

以软件行业的ThoughtWorks公司为例预防波特五力采取的措施。

1. 供应商：定制软件的供应商是优秀的软件工程师，ThoughtWorks一直以来保护着其值得骄傲的工程师文化；
2. 消费者：定制软件需要大规模和客户内部系统进行集成，这种强绑定本身也进一步地削弱了消费者（即客户）的议价能力；
3. 新入者：同等业务模式几乎不可能在短时间内积攒起有足够力量颠覆行业的智力资源和客户渠道；
4. 行业内竞争：虽竞争激烈，而IT服务市场持续稳定增长为行业获得空间。

1. 全球化分工、规模生产、多供应商选择打散了供应链上所有供应商的利润分布，使其不能出现强大的供应商；
2. 利用封闭式、统一性的跨系统体验、被塑造的设计英雄、冠以无以伦比的设计牢牢绑定消费者；
3. 利用大量技术专利保护和封闭式系统阻止新的企业进入；大量的研发投入始终保持技术的领先性，并不断拓展生态圈，建立壁垒；
4. 通过对供应链的影响巧妙操纵低端竞争，使得大量行业竞争发生在低端。

• 供货商永远希望支付得越多、供给得越少；
• 消费者永远希望支付得越少、得到得更多；
• 新入者用更少的成本获得已成熟公司的经验、知识、技术、并拥有较少的负担；
• 替代产品和服务瞬间改变整个市场；
• 竞争随着产业逐步成熟而愈加激烈。

这就意味着，所有公司都在衰落，所有公司最终都会倒下：无论任何行业的任何商业形态，供给方和客户的议价能力一定保持自然增长、一定会出现颠覆者、一定有新的技术替代现有产品、现有竞争一定趋于白热化，最后的结果是，利润天然在干涸。

公司的领导者们所做的，本质上都是在保护公司不断干涸的利润，大多数的公司行为都是在抵抗这五种力量的侵蚀

1. 供货商议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
2. 消费者议价能力（Bargaining Power of Buyers）
3. 新入者威胁（Treat of New Entrants）
4. 替代品威胁（Threat of Substitute Products or Services）
5. 现有竞争（Rivalry Among Existing Competitors） 波特五力是用于理解和分析外界竞争环境的，而非企业竞争力本身，翻译成「波特竞争力模型」容易产生误解。

区别于Competitiveness 竞争力」一词的含义为「企业在竞争中体现的能力」