When we realize that we can influence the world around us, that gives us a strong sense of agency.

We’re building our existing biases, hierarchies, and social inequities into the products that we’re building.

When teams interview together and visually express their thinking—through both experience maps and opportunity solution trees—they develop their knowledge and expertise together

The 5 Cs: traits of the mindful leader People who practice mindful leadership tend to have these specific common characteristics:  1. Composure To be with whatever is happening in a responsive and resilient way. In the midst of challenging situations, the mindful leader stays calm and brings an inner strength knowing that somehow, some way, things are going to work out and there will be a path forward.  2. Compassion To see oneself and others with love and kindness rather than with judgment. A mindful leader knows that they are a work in progress with plenty of imperfections and opportunities to improve. The leader is gracious and compassionate to others as they are also working on their own growth. A mindful leader seeks to find the best in others while also encouraging them to step further into their potential. 3. Connectivity An understanding of the interconnectedness of all individuals on the team and of all the small thoughts, emotions, and actions that culminate as a result. A mindful leader recognizes that each person is needed, has essential skills and strengths to offer, and plays a vital role in bringing about success.  4. Curiosity The ability to hold an open mind and a willingness to release judgment. A mindful leader seeks to understand what is going on rather than jumping immediately to conclusions. The mindful leader asks powerful questions to see new angles and possibilities, and is willing to stay open to a wide range of ideas no matter how different and divergent they seem. A mindful leader makes space for the creativity and perspectives of each person on the team. 5. Caliber The ability to harness inner power and awareness to bring energy to work to create remarkable, excellent results in the business environment. A mindful leader is not woo-woo, floating on a cloud somewhere. A mindful leader knows how to get the job done with the highest quality and care possible. Rather than working from reactivity, fear, or the stress of nasty competition, a mindful leader fosters a sense of calm and a confidence in the people on the team so they bring a level of excellence to the work at hand. 

5 scientific principles to improve virtual teamwork Now that we have considered key differences between virtual teams and face-to-face teams, let’s examine the research that can help create a positive team culture.  1. Meet your team members face-to-face when the team first forms Many companies, even if they are remote-first, would recommend their teams have some face-to-face time. For example, at Atlassian, we ask teams to meet each other face-to-face approximately four times per year.  However, research demonstrates that meeting your team members face-to-face is most effective if the interactions occur when the team first forms. When teams meet each other face-to-face initially, their levels of trust, cohesion and satisfaction are much higher than when teams do not initially meet each other face-to-face. This is because it is so much easier to connect with people when you initially meet them face-to-face. For teams who do not form on a consistent or predictable basis, it would be useful to meet face-to-face at the start of projects instead. These meetings should centre on clarifying ground rules, team goals, and roles and responsibilities. This kind of open communication builds trust and helps avoid pitfalls along the way of the project. <img src="https://i0.wp.com/atlassianblog.wpengine.com/wp-content/uploads/2021/06/leadership-principles_1120x545@2x.png?resize=600%2C480&#038;ssl=1" alt="7 proven leadership principles and the psychology behind them"> Related Article 7 proven leadership principles and the psychology behind them By Sarah Goff-Dupont In Leadership 2. Ensure team members depend on one another, especially at the beginning of teamwork When teams first form, they need to depend on one another and trust each other to truly be effective. One way this can be achieved is through task interdependence, which refers to the extent to which team members need to interact with one another to complete team-related tasks. A field study of 31 virtual teams demonstrated that if team members need to frequently interact with each other and collaborate, they are more likely to quickly develop trust. This type of interaction is most effective at the beginning of teamwork, and less important later on. If team members predominantly work solo, and work in a siloed fashion, they have no need to depend on each other – which then makes them less likely to trust each other.  3. Reward and recognise your teams! Everyone likes rewards and recognition – but they are particularly powerful for virtual teams. When there are team-based incentives, team members are going to feel more motivated, and will work with each other more effectively. This is also a great way to reinforce interdependence. If you know your team is going to be rewarded, you are definitely more likely to contribute and to collaborate well with one another. It will help increase your own sense of personal responsibility to your team. Not only that, team-based rewards actually raise team wellbeing! Something we should all be definitely prioritising. At Atlassian, we have something called “kudos” that we can use to recognise helpful individuals or teams. It’s a simple $30 dollar voucher that can be redeemed at major retailers, but goes a long way in helping people feel recognised and validated for their contributions. Sending kudos to teams, instead of individuals, would be a great way of fostering a sense of team spirit. 4. Establish lots (and lots) of communication that has nothing to do with work In the office, it is so easy to have casual chit chat with your team members. It could be when you’re stopping for coffee, or walking into a meeting. When working remotely, these opportunities tend to decline, and meetings become a lot more focussed on work.  However, teams that make the effort to talk to each other – about anything not work related are more effective, and more satisfied. It is easier to develop trust with each other when you actually know your colleagues on a deeper level, not just who they are at work. So even if it is awkward at first, make the time during your Zoom calls to actually just chat about life, the weather, pets or anything else at all. It truly will make a ton of difference. 5. Make sure to manage cognitive load Anyone who has worked remotely can relate to the feeling of overwhelm when their notifications are constantly going off. It can be even more frustrating when half of those notifications weren’t actually very important in the first place. For virtual teams, quality of information is more important than the frequency of communication. Although it is important to communicate openly with team members, too much unnecessary shared information can result in increased cognitive load, which then ends up decreasing performance. It is important to discuss, as a team, ways of managing cognitive load that work for everyone. Simple strategies could include having protected time away from notifications to focus on deep work, or even committing to have a second thought about whether sending someone that ping is truly even necessary. Overall, virtual teamwork definitely has its challenges. But with carefully considered strategies and practices in place, there is no reason why your virtual teams can’t be just as effective, if not more so, than teams who aren’t virtual at all.

How does planning poker work? At the beginning of a poker planning session, the product owner or customer reviews an agile user story and reads it aloud. A user story is a general and informal explanation of a software feature that describes how it will offer value to the end-user (i.e. the customer). Step 1: Hand out the cards to participants Distribute an identical deck of cards to everybody. Each one has a number that the team has agreed to use as their estimate. Each player should have a deck consisting of different numbers. Cohn recommended a sequence of 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, and 100.  Other common sequences include doubling the next number (e.g. 1, 2, 4, 8, and so on). These values can represent a number of things: the number of story points, ideal days, or other units that the team uses for estimation. The decks are intentionally kept minimal with considerable number-jumps. Doing this ensures that for each story, everyone can reach a consensus number. Otherwise, if they have a card for each number from one to 50, the process would be painfully slow. Step 2: Read the story out loud The moderator (either the product owner or product manager) narrates the story to the group. If participants have any questions, the moderator answers them. Step 3: Discuss the story Once the group finishes listening to the story, everyone shares their views on it. Some of these discussion points will likely include: How should we handle the work?How many people are expected to get involved?What skills will be needed to work on the story?How should we tackle any roadblocks that delay progress? The group will also try to learn more about the story and ask questions to understand it better. Step 4: Select and share After the discussion, each person will privately select a card from the deck. Usually, it’s used to show an estimate of story points (but can also be used to represent the number of ideal days). Once everyone selects a card, they show them at the same time. If a player shows a higher card, it conveys that the story will be completed with greater difficulty and take a longer period to complete. Keep in mind that it’s common for estimates to vary a lot. Step 5: Reach a consensus When team members show the same card, that number turns into a consensus. Now, the group can move forward and work on the next story. However, if the cards continue to vary, then further discussions on the story will follow. Participants with higher or lower estimates than others will communicate their points of view. Then, they’ll attempt to convince their teammates to understand their differing numbers. Once this new deliberation ends, everyone will go through their deck and show them again. If a participant continues to agree with their last choice, then they will repeat the card or eventually choose a new one. Usually, the estimates start to converge after the second round. If not, then the process repeats itself until the team agrees on a single number.

How to apply a coaching leadership style with your team There are two key steps you can take to begin to embody this leadership style with your own team.  1. Understand individual development goals Coaching leadership is focused on achieving a vision. Not just the organization’s vision, but also the vision of each individual employee. That’s impossible to do if you don’t understand the goals and desires of your direct reports.  That requires one-on-one conversations with your people. To make those conversations more productive, ask questions that are: Open-ended: One study shows that open questions empower people to answer more honestly. For example, you would ask, “What’s one career goal you have your sights set on for the next year?” and not, “Are you hoping to get a promotion?” Singularly-focused: Avoid overwhelming team members by asking one question at a time. Don’t ask what goals they have, what skills they think they need to build, and how they see the future panning out. Zone in on one subject, such as, “What’s one challenge you’re currently facing?”  2. Prioritize feedback Somebody who never tells you what you’re doing right or wrong isn’t much of a coach at all. For that reason, coaching leaders need to prioritize feedback. Feedback should be: Frequent: given on a regular cadence, rather than only during performance reviewsClear: backed by real-life examples Actionable: supported by something tangible the person needs to work on Just like leadership, feedback isn’t one-size-fits-all. Connect with team members to understand how they prefer to receive feedback. One person might like public shoutouts while another feels more comfortable with private conversations.  Finally, remember to balance constructive criticism with some praise and recognition. While coaching leadership does aim to shape skills and improve performance, it should also build confidence along the way.

Правило 15 минут Подходит всем, противопоказаний не имеет, помогает в 80% случаев. В постели без сна больше 15 минут не находиться.  Не успели — уходите. Так вы провоцируете организм быстрее понять, что постелька — это хорошо и надо скорее уснуть, пока не выгнали.  Если когнитивно-поведенческие меры не дают вообще результат в течение месяца, тогда сомнолог переходит к препаратам. Травы. Пассифлора, мелисса, валериана упомянуты в рекомендациях с пометкой «нет данных за или против». Для трав нет нормальной выборки и сравнения. Растительные препараты помогают тем, кто их дает. 

Ковры, растения, животные, редкая смена постельного белья, старые подушки, матрасы, одеяла — аллергены. Это мешает здоровому сну.

Нельзя спать на левом боку, сердце сдавливает — миф. Может это актуально для людей с какой-то сердечной недостаточностью, но для здорового человека без разницы, на каком боку спать.  В комнате должно быть Тихо Темного Прохладно Свежо  Комфортно Без аллергенов Самые физиологичные будильники — те, что светятся.  Температура в спальне для США и Европы около 18 градусов — норма. В России 21 градус уже достижение. Во время глубокого сна наша температура снижается. Если вы глубоко спите ваша температура низкая или обратным путем, когда вы понижаете температуру, проще дойти до глубокого сна.  Свежо — датчик CO2 в помощь. К примеру, часто пары, которые занимаются сексом перед сном, но не проветривают комнату после, на утро получают головную боль. Комфорт — это про матрас, одеяло, подушку. На каждого человека по 70 см матраса минимум. Одеяло с вас не должны стягивать. Подушка должна вам подходить. Тяжелое одеяло — хорошо и здорово, особенно для тревожных товарищей. Один из способов успокоить человека с особенностями развития — крепко обнять его. Животных успокаивают сжимая их бока. Тяжелое одеяло работает успокаивающее.

Главное регулярность и воздействие времязадавателей — свет, выработка мелатонина, рамки сна. К примеру, если гипер-сова со смещением фазы сна создаст себе регулярные условия полного блокаута света до 12 часов, то она сможет вырабатывать мелатонин и снизит онкориски, связанные с мелатонином.  Спать регулярно, ложиться и вставать в одном и то же время — самое важное.  8 часов сна — золотая норма. Миф. Зависит от потребности конкретного организма. 

Применяя ноотропы, стимуляторы, адаптогены при недосыпе, человек стимулирует выдохшийся организм. Еда меньше, чем за 2-3 часа до сна тоже может провоцировать бессонницу. 2 часа до сна — период, который нужно сделать свободным от любых раздражителей, если у вас проблемы с засыпанием. Это относится к тренировкам с большими нагрузками. Хорошая нагрузка за 2-3 часа до сна — прогулка. А тяжелые тренировки в интервал 14-17 часов помогают вставать раньше — на заметку совам. Более поздние тренировки помогают засыпать позже — на заметку жаворонкам. Если выбирать тренировку исходя из депрессивного состояния, то лучше выбирать аэробную тренировку. При чем для депрессии пульс должен быть субмаксимальным, а если тревога — то выше.  Чем меньше света и шума — тем лучше. Есть генераторы белого шума. Организм хорошо функционирует в стабильное среде, это может помочь, если рядом есть резкие, немонотонные шумы.

Если вы хотите компенсировать недосып с ночи — сделайте перерыв на короткий сон пораньше, а усталость за день помогает снять послеобеденный сон. Выигрывает более короткий промежуток. 

Спать регулярно, ложиться и вставать в одном и то же время — самое важное.  Биоритмы — частично наследуются, частично регулируются стилем жизни. На них можно влиять самому. Нормально время отхода ко сну около 22:00. Сова и жаворонок — это отклонение на ±1-2 часа. Больше — это нарушение и сдвиг фазы сна, чаще из-за внешних раздражителей. Самая частая причина плохого сна и тяжелого засыпания — неправильный свет. Для сдвига режима на 1 час организму нужен 1 день на адаптацию. Невозможно «доспать» бессонную ночь. Досыпание устраняет только 30% последствий недосыпа. Прежде, чем искать причины плохого сна, исключите психологические проблемы (тревожность, депрессию), нарушения щитовидки, дефицит железа, диабеты, сердечно-сосудистые заболевания и патологию почек и мочеполовой системы. Водителям и пассажирам: 17 часов без сна равны 0,5 промилле, 21 час без сна — 0,8 промилле. В постели без сна больше 15 минут не находиться — совет при бессоннице.  Самые физиологичные будильники — те, что светятся. 

Don’t think. Thinking is the enemy of creativity. It’s self‑conscious, and anything self‑conscious is lousy.

Главные выводы о достижении product/market fit, которые я сделал из историй этих компаний Сигналы о достижении product/market fit существуют во многих формах. Явный перелом в росте органического трафика;Клиенты готовы заплатить за ваш продукт еще до того, как вы их просите;Пользователи, которые раньше радовались тому, что у вас есть, теперь начинают злиться из-за того, чего у вас нет;Клиенты жалуются, когда ваш сайт падает;Люди пользуются продуктом, даже если он не до конца работает или сломан.

Sprig: Value proposition: The promise of Sprig was that a fast, healthy food delivery company would be lightyears better than existing food delivery.Risky assumptions: The risk was that the operations of delivering food would quickly become a nightmare.Atomic unit test: The atomic unit is a delivered meal. How can we test whether we can deliver meals to customers quickly without building a restaurant?Solution: Use a private chef. We found one on Craigslist, then emailed our friends saying we were going to open up a special dinner service for one night. We asked them to order via Eventbrite and used a map on my living room table to do the dispatch. We recruited drivers from our significant others, friends and a few TaskRabbits. I tracked the drivers via Settlers of Catan pieces that I placed on the map and moved around. Then, I used text messages to communicate the directions to the driver and send customer confirmations. Voilà — we started a restaurant in about 2 weeks.

THE 3-STEP MINIMUM VIABLE TEST PROCESSSo, you’ve gone through steps 1-3 above: You’ve immersed yourself in a new industry and identified an opportunity. You’ve become best friends with your target customers. You dream like them; you think like them. You know their problems inside and out. Great. Now you’re ideating on a specific solution you think will work to help solve their problem. How do you know if this opportunity is “the one”?Simple: test it. That’s what I’m talking about in steps 4 and 5 above, which is where my approach differs from what most people expect. The following three steps are a more detailed explanation of how I think about this part of the process: Find your value proposition. Determine the promise of your idea. Why would users want it? What are you promising them?Focus on actions. This is often driven by customer development, but remember that customers do not always know nor are they forthcoming about their desires and needs. Their actions, however, speak volumes. Find a value proposition that speaks to their actions: What are they already trying to do? How can you help them achieve their goals better than they know they can?Stay away from ideas that are too complicated. Think about Stripe, AirBnB, Dropbox, Uber. They each had a ridiculously simple value proposition. The solution might have been complex or controversial, but the value to the consumer was not. Who wouldn’t want a taxi that arrives on demand in <5 minutes? Who wouldn’t want one line of code to replace the days of implementing complex payment processing systems? Find a value proposition that’s a no-brainer.List your risky Assumptions. List the primary risks: why might this not work? What breaks your system?The #1 riskiest assumption is building something people don’t want. Everyone knows this; it is the Y Combinator motto. Yet somehow, about half of the founders I meet do not list “people want this” as a top-3 assumption they’re making about their business.Execution risk is real. Lots of great ideas die because they simply don’t work in reality. I remember hearing a pitch about a cloud storage solution that was 1/10 cheaper than Dropbox. If it worked, the company would’ve been a massive success. Unfortunately, it was vaporware. It’s important to identify risks related to the feasibility of execution.Marketing. So many founders have a great idea but can’t figure out how to sell it. Second-time founders know that they shouldn’t even bother with an idea if it is not sell-able. Marketing risks force you to face the truth: Do you know enough about your market to know how to sell it and who will buy it? Is there even a go-to-market strategy that can work or is that the most difficult part of this business (and therefore the part I need to de-risk in my MVT’s).Market size. This is almost impossible to guess at and so many people hand wave their potential market size and put in fuzzy numbers. Low confidence is still better than no confidence. I strongly believe you should have a clear understanding of what you would want to see in order to believe there’s a big enough market for what you’re doing. If your product is narrow and you believe it is extensible, then put that on your list of risks.Profit. Almost all startups start with upside down profit margins. That’s okay, but some companies will never get to positive margins. Giving something away at a third of the cost of delivery is a fast way to burn a lot of cash and eventually shut down your company. Giving something away at 80-90% of the cost of delivery is more palatable. Force yourself to figure out what price consumers are willing to pay relative to the cost it is for you to deliver your solution.Test the atomic unit. Determine whether your idea actually works. Focus only on the “atomic unit” of what you plan to sell. For Google, the atomic unit is a search query. For Amazon, it’s ordering a book online. For Coinbase, it’s an easier way to buy and sell crypto.Pick your risky assumption and test just one at a time. You will almost always get 2-3 risky assumptions tested in one go, but there should always be a primary. If there isn’t, you won’t get conclusive results.Devise a test for that specific assumption. If your riskiest hypothesis is execution risk: test out execution by actually trying to deliver the goods or services in as hack-y a way as possible. Remember in those cases to evaluate the profit ratio. You’ll learn what is going to be really tough and what is easier than you expected. From there, you can often devise second and third tests to dive even deeper to specific areas of concern. If your riskiest hypothesis is whether people will want your product, do not ask them. Force them to pay for it with their time or their money. If they don’t, then be honest with yourself about why and iterate until you find something people are absolutely in love with.When devising a test, do not build out everything. Focus only on the hypothesis. In the case of Amazon, you don’t need to build a web ordering system, a warehouse and a delivery system to evaluate whether people want eCommerce. Instead, identify your risky assumption: is it whether people actually want to buy books online? Then test just that by building a web page for book buyers. Your solution will help you learn whether your instincts are right. If you build a massive list of books, and the customers hate it — then you know that isn’t the right solution. If instead you build a search form where they can search for a book and customers don’t know what to put in, you know this is a discovery-based business rather than a search-based business. There are so many insights to be had that will provide nuance to any future product you end up building.

Липучка для позитиваВот как можно внедрить описанную выше практику в свою повседневную жизнь:1. Постарайтесь распознать «негативную предвзятость»Первым делом начните обращать внимание на эту привычку своей психики. Попытайтесь поймать мысль в тот момент, когда она уходит в сторону сомнений, самокопания, тревог и страхов. Одергивайте себя, когда невольно начинаете продумывать худшие сценарии и представлять, как все планы полетят в трубу.2. Переключитесь на приятные воспоминанияКаждый раз, когда вы распознаете свою «негативную предвзятость», расширяется пространство для создания новых нейронных путей. С помощью переключения его можно заполнить продуктивным мышлением. Самый эффективный способ — «несколько секунд благодарности». Вспомните хотя бы одну вещь, за которую благодарны судьбе по сей день. Дом. Работа. Здоровье. Семья. Ваши таланты и способности. Что-то, что дает вам энергию.3. Перенастройте мозгЗдесь начинается настоящая работа над собой. Рик Хансон называет это «актом наслаждения». Оставайтесь на позитивной волне хотя бы 15 секунд — этого уже достаточно, чтобы прочно вшить новые установки в структуру сознания.Последний шаг нужен для того, чтобы поменять привычку и перестать игнорировать всё хорошее. На этом этапе мы трансформируем реакцию мозга на положительные события — теперь он будет работать не как тефлон, а как липучка. Всего за несколько секунд можно укоренить в сознании воспоминания о приятных моментах жизни и перевернуть работу нейронов с ног на голову.Эта практика эффективна, доступна каждому и требует лишь около 30 секунд вашего времени. Перенастройкой своего мозга можно заниматься где угодно и когда угодно, а эффект от смены образа мышления бывает заметен сразу. Жизнь изменится в ту же секунду — стоит лишь поменять жизненные установки. Вы сможете яснее видеть цели, будете ждать встречи с новыми трудностями и идти по жизни с оптимизмом.Попробуйте выполнять это упражнение раз в день в течение недели и посмотрите на результат.

Следующим шагом стало общение с пользователями. Мы составили небольшую анкету в лучших традициях «Спроси маму» (здесь найдете конспект этой книги) и начали звонить, как текущим пользователям, так и тем, кто перестал пользоваться сервисом. Вопросы из анкеты для опроса пользователей:1) Какие товары/услуги вы реализуете?2) Какой площадкой для размещения товаров/услуг вы пользуетесь?3) Какие функции текущего сервиса для вас наиболее важны?4) С какими проблемами вы столкнулись, используя текущий сервис?5) К какому решению вы пришли? Что помогло вам решить проблему?6) Рассматривали ли вы альтернативы текущего сервису? Если да, то почему отказались?7) Используете ли вы дополнительные сервисы?8) Какие функции этих сервисов для вас наиболее важны?9) Используете ли вы социальные сети для продажи товаров?10) Существуют ли какие-то сложности в вашем текущем бизнесе?

Привычки для засыпания Для мозга важно отличать день от ночи на уровне рефлексов. Вечерние ритуалы могут ему в этом помочь: приглушённый свет, монотонные дела, проветренная комната, учебник английского на тумбочке.Кровать всегда намекает на сон. Если в постели едят или работают, мозг отвыкает там спать.Поспать днём часик не смертельно, но пользы никакой. Мозг только зашёл в стадию сновидений, а его уже подрывают. Можно вздремнуть на 20–30 минут, если нужно чуть взбодриться. Или поспать полный цикл 1,5 часа и вычесть это время из ночного сна.Матрас — это важно. Не экономьте на нём.Плотные шторы очень помогают качественному сну.

Хронотип — это система супрахиазменных ядер. Она определяется нашими генами: кто-то и правда рождается больше жаворонком, чем совой. Но влияет это только на то, как быстро вы встаёте с восходом солнца и насколько травматична для вас ночь без сна.

Сколько спать, чтобы выспаться Для биологических часов важнее ложиться не до полуночи, а в одно и то же время. Мозг не считает ранние часы для засыпания за два, они равноценны.Для взрослого человека норма сна в пределах 6–7–8 часов. Одному хватает 6 часов, а другому нужно 8, чтобы чувствовать себя хорошо.Правильнее считать сон не часами, а циклами. Один цикл — 1,5 часа.То есть норма — 4, 5 или 6 циклов.Рекомендованные 8 часов сна — это 5 законченных циклов и ещё чуть-чуть. Полчаса или хотя бы 10 минут про запас — время на засыпание и пробуждение.Нет никакой пользы спать больше нормы. После 10 часов сна в тканях застаивается лимфа.

Главное для нас Во сне организм себя ремонтирует и регулирует. Смерть от недосыпа — на самом деле не от недосыпа, а оттого, что органы долго никто не ремонтировал.Регулярное время укладывания и подъёма важнее, чем раннее засыпание и подъём. По возможности ложитесь спать и вставайте в одно и то же время.Спать нужно в прохладной тёмной комнате на хорошем матрасе. Перед сном — тихие игры.Есть фаза глубокого сна: именно в ней мозг занимается восстановлением самого себя и организма. Если пробудить человека на этой фазе, он будет заторможен.Есть фаза парадоксального сна: в ней мозг переживает важные впечатления, запоминает нужное и забывает ненужное. Если пробудить человека здесь, он вспомнит свой сон.Вместе эти две фазы длятся около полутора часов. Поэтому здоровый сон кратен полутора часам: 6, 7,5 или 9 часов. Плюс-минус полчаса.Спать днём нужно либо 20 минут, либо полтора часа. Если спать час, велика вероятность, что вы проснётесь посреди глубокой фазы и будете целый час тупить.«Совы» и «жаворонки» существуют, но это не то, чем кажется.

Одна из задач менеджера — найти баланс между размером команды, бюджетом на эту команду и транзакционным налогом. В любой компании эффективность работы будет ниже 100%, но насколько ниже и какой ценой — вот это и есть вопрос менеджера. Как добиваться правильного баланса, знает только менеджер, потому что он понимает продукт и знает специфику работы. Мы ж не бизнес-тренеры, чтобы раздавать советы в областях, в которых не разбираемся. Но одно можно сказать точно: Вбросить новых людей в горящий проект — не всегда хорошее решение

Что является переговорами (а что — не является) Вы удивитесь, но часто люди не понимают, что попали на переговоры. Или думают, что это переговоры, а это вообще не они. Переговоры — это когда несколько человек пытаются вместе придумать, как им вместе что-то сделать. Например, провести сделку или реализовать проект.Обязательное условие — у каждого участника есть право вето. То есть в результате переговоров все участники должны сказать «да». Если кто-то сказал «нет», то переговоры не состоялись.Если у кого-то нет права на нет — это не переговоры. Например, если руководитель попросил вас сделать что-то по работе и вы не можете ему отказать, это не переговоры, это просто поручение.В переговорах обязательно идёт обмен словами, то есть люди говорят или пишут.Если муж обиделся на жену и ждёт, что она сама догадается, что не так, — это не переговоры.Обязательно, чтобы тебя слушали.Если другой человек ушёл, не слышит тебя, у вас плохая связь — это не переговоры. Примеры переговоров: согласование зарплаты перед приёмом на работу; обсуждение условий контракта; выбор, куда поехать на каникулы семьёй — куда хочет муж или жена; обсуждение, на какой фильм пойти в кино. Не являются переговорами: приказы командира, требования террористов, детская истерика (в любом возрасте), любые виды угроз, манипуляции и надутые губки от обиды.

И как же теперь мне строить карьеру? Как вам строить — мы не знаем (и вообще никто кроме вас не знает). Но вот капитанские советы, которые иногда помогают: Пересядь с иглы одобряемого трудоголизма на нормальный режим работы.Если кто-то в компании поддерживает твои ночные бдения над задачами — будь осторожен. А если ты девочка — будь осторожна.Устаёшь — отдыхай. ⚠️ Это не значит, что нужно свесить лапки, выключать ноутбук ровно в 18:00 и говорить «На сегодня всё». Иногда нужно и посидеть ночью, и доделать, и совершить трудовой подвиг. Просто не делай это постоянной практикой. Выгорание — именно от такого. Но ты это и так всё знаешь

"экосистема" - это больше персональной бигдаты от клиента. Например клиент берет и пользуется СберПрайм, покупает и переводит по СберКарте, звонит и серфит в  Сбермобайл, смотрит ОККО, слушает СберЗвук, заказывает с СберМаркета, пилюльки берёт из ЕАптеки и ставит дома СберБокс. И тогда Сбер знает о клиенте всё. Абсолютно всё. Всё его финансовые связи, доходы, расходы, геолокацию в любое время, интересы публичные и скрытые предпочтения на порносайтах, чем болеет и чем лечится, на каких сайтах зависает и какие у него ассоциативные цепочки, о чем говорит дома и во сколько засыпает, что ест и где работает. И всё это собирается и хранится на протяжении жизни клиента в экосистеме. Более того, это не пассивный сбор инфы, а проактивный - клиенту подпихивают в его маленькое очечько Овертона, то что надо и когда надо.  Вот для чего нужна экосистема. А не всё это - "все подписки в одном месте, всё для клиента". Поэтому подписка "Огонь" - булшит. Газпрёмбанк не умеет в розницу. Он десятилетиями жил с клиентами, работниками газо-обслуживающего комплекса и прочий богатый стабильняк. У них годами был гомеопатическиц процент просрочки за счёт этого. И тут Яну поручили пустить в райские кущи с девственными гуриями-манагерами Дикую розницу. А ведь говорил Алан Ваксман -"нехуй лезть на улицы, одна головная вонь от этого будет!" 

3. Не преподавайте раньше времени Мир маркетинга удивителен. Вы оказались частью команды, которая сделала успешный проект. Вот вы стоите на сцене и рассказываете о своём опыте. Потом второй раз. Третий. Так вы навсегда потеряли ощущение «студента» и информационного голода. Очень важно в своём развитии чувствовать, что те взгляды и мысли которые были у вас несколько лет назад сегодня трансформировались во что-то новое. Это значит, что вы профессионально растёте. Будет открыть для себя в профессии что-то новое, если вы раз в неделю публично объясняете что-то другим людям. Не преподавайте раньше времени и не читайте лекций. Не тормозите своё профессиональное развитие и сохраняйте ощущение «студента» внутри. Ищите ответы на вопросы, которые должны постоянно у вас возникать. Если у вас появилось ощущение, что всё в профессии просто и понятно — вы глубоко заблуждаетесь.

2. После обучения смените круг общения Не важно, где вы учились: университет или рекламная школа. Важно помнить, что ваше окружение — ваш потолок. Обратите внимание на истории великих спортсменов. В них почти всегда есть важная деталь — мальчик (или девочка), которому было восемь лет. Он тренировался с детьми, которым было 10-11 лет. Или младшая сестра тренировалась и играла в теннис со спаринг-партнёрами старшей сестры. После обучения постарайтесь попасть в круг практиков вашей профессии и сократите общение со студентами. Это поможет быстрее «окунуться в реальность» и не зависнуть на стадии новичка. Такая же история с вашими учителями и менторами. Не бойтесь идти дальше, если понимаете, что он перестал давать вам новое. Я очень люблю японскую поговорку: «Мальчик становится мужчиной, когда начинает видеть недостатки своего отца». В ней много правды, которая полезна для динамичного роста. Ищите тех, кто на две головы выше вас, учитесь у этого человека и начинайте искать дальше. Этот совет касается профессиональных отношений, а не человеческих.

1. Не изучайте инструменты. Изучайте базовые принципы «Сенсидианы», архетипы, «мэппинги», лестницы и лифты бренда — это всё бесполезная ахинея, если вы не понимаете, зачем нужен маркетинг в рыночных отношениях. Подготовьте себе базу. Классическая теория — это фундамент для последующего развития. В какой-то момент вы всё равно к этому вернетесь. Лучше сделать это пораньше.

Как быть?Сейчас, когда вы адаптировались к новым реалиям и более-менее стабилизировались, оцените свое профессиональное настоящее и будущее. Задайте себе следующие вопросы:Есть ли у вас финансовые ресурсы пережить следующий кризис?Как проявил себя работодатель в период этого кризиса?Как вы проявили себя в отношении коллег и руководителя?Довольны ли вы рабочей средой, в которой оказались?Как изменилось ваше отношение к своей работе в период пандемии и серьезных ограничений?Подобная рефлексия поможет понять, насколько вас удовлетворяет текущая работа и, возможно, скорректировать видение будущего профессионального пути. А еще — подготовит вас к грядущим кризисам и изменениям.

Исследователь, главный научный сотрудник meQuilibrium Эндрю Шатте выделяет три уровня удовлетворения от работы: Финансовая удовлетворенность.Чувство связи с людьми, с которыми работаешь. Другими словами, это когда коллеги нравятся, с ними приятно взаимодействовать и им можно доверять. Понимание смысла своей деятельности. Зачем я это делаю? Кому от этого хорошо? Что я привношу в мир результатами своей работы?Одного лишь первого уровня — денег — недостаточно, чтобы быть по-настоящему удовлетворенным работой и не выгорать. Каждому из нас нужно, во-первых, иметь стабильно хорошие отношения с коллективом. Во-вторых, четко понимать, зачем нужна наша работа, что она дает нам, кроме денег и материального благополучия, получается ли в ней реализовать свой потенциал. Именно «разблокировка» третьего уровня удовлетворенности работой позволяет нам чувствовать себя на своем месте и быть более вовлеченным, а еще — защищает нас от стресса, причины выгорания.

В «Письмах к Луцилию» Сенека писал: «Нужно сделать все, чтобы благодарность наша была больше: ведь она — наше благо, подобно справедливости, которая, хоть и простирается по общему мнению на других, но в большей части возвращается к нам. Всякий, кто был полезен другому, принес пользу и себе».Упражнение на практику благодарности — еще один способ борьбы с гедонистической адаптацией, помогающий нам не привыкать к тому хорошему, чем наполнена наша жизнь, а продолжать радоваться этому.Самое простое упражнение — ведение дневника благодарности, в который вы каждый вечер записываете пять (если вы думаете, что вам будет трудно, начните с трех) вещей, за которые вы благодарны сегодняшнему дню. Это может быть приятная пробежка с утра или то, что сегодня вам удалось подтянуться не 10, а 12 раз. Это может быть звонок друга или тот факт, что ваши родители живы и здоровы. Это может быть вкусный обед, интересная книга, хорошая погода, что угодно. Когда вы начнете вести такой дневник, довольно скоро обнаружится, что каждый день действительно происходит много хорошего.

Практика благодарности

Частный инвестор и автор нескольких книг по самосовершенствованию Тим Феррис рекомендует два упражнения на проверку своих страхов.Представьте, что у вас есть дело, которое вы начинали с партнером. Вы вложили в него идею, а партнер — финансы. Вы работаете вместе уже год, но с каждым днем вам становится все сложнее, потому что партнер считает свой финансовый вклад более весомым, чем ваш, не прислушивается к вам, принимает решения, которые вызывают у вас отторжение. Делу это пока не очень вредит, но вас не покидает ощущение, что скоро все изменится. Однако от одной мысли об откровенном разговоре или даже о конфликте с партнером вам становится страшно.Упражнение первое. Представьте себе, что вы все-таки сделали этот шаг, и поговорили с партнером. И ваш страх оправдается — разговор выльется в конфликт. А теперь начните думать о том, как вы сможете решить те проблемы, которые станут результатом этого конфликта. Что вы сможете сделать, если он попытается выкинуть вас из совместного дела? Что вы сделаете, если он скажет, что сам уходит из компании и требует от вас возместить ему вложения? К кому вы обратитесь за кредитом? Что вы будете делать, покинув компанию? Если задать себе эти конкретные вопросы и попытаться найти на них ответ, ответы обычно находятся, и становится понятно, что то, чего мы боимся — не конец света. Даже если разговор выльется в конфликт и вам придется расстаться, у вас наверняка будет ряд решений этой проблемы, надо только приложить усилия, чтобы найти их.Упражнение второе. Представьте себе, что потенциальный конфликт с партнером настолько лишает вас воли, что вы решили не идти на него, а просто продолжать работать и жить, игнорируя очевидное. А теперь загляните в будущее. Что произойдет в результате вашего бездействия через полгода, через два, через десять? Через полгода партнер может, не посоветовавшись с вами, принять то самое решение, из-за которого дела пойдут под откос. Через два года вы можете оказаться с убыточной компанией на руках. Через десять лет этого общего дела уже не будет, но у вас будут долги, синдром «сбитого летчика», выражающийся в страхе открыть новое дело или довериться другому партнеру.

Работать со страхом

Стоическая философия учит нас, что особую ценность представляет добродетель. Любая жизненная ситуация и каждый вызов, с которым мы сталкиваемся — это возможность практики добродетели. Можно с уверенностью сказать, что жизнь современного горожанина каждый день предоставляет ему множество возможностей для тренировки уравновешенности, спокойствия и терпения.Любая автомобильная пробка, вызывающие раздражение, — это возможность попрактиковать терпение. Плачущий в самолете ребенок — это возможность проявить сострадание: как к ребенку, чья нервная система еще не до конца сформирована, так и к родителям, которые страдают не меньше, ощущая недовольство окружающих пассажиров. Выяснение отношений с близким человеком — прекрасная возможность практиковать спокойствие, а не делать это на повышенных тонах.

Добродетель

Когда друзья жалуются нам на поведение какого-то человека, вряд ли мы скажем им: «Ты заслужил это!» или же «За такое надо отомстить». Вероятнее всего, наш совет прозвучит так: «Этот человек — дурак или подлец, не принимай им близко к сердцу, выкинь из головы».Марк Аврелий рекомендовал каждый день начинать с фразы: «Сегодня я встречусь с противодействием, неблагодарностью, дерзостью, предательством, злобой и себялюбием — и все они будут вызваны невежеством обидчиков, их неумением отличать добро от зла». Помните, какой совет вы даете своим друзьям, и не забывайте давать его себе каждый раз, когда вы обиделись или оскорбились. Будда жил за несколько столетий до появления стоицизма, но есть одна притча, в которой он применяет принципы этой философии.Однажды Будда со своими учениками пришел в город и начал наставлять. Почти все жители собрались послушать его, включая детей верховного брахмана этого города. Брахман был чрезвычайно возмущен этим и начал оскорблять Будду. Будда молча его выслушал, а затем задал ему вопрос: «Скажи, почтеннейший, к тебе, наверное, часто приходят люди и приносят тебе подарки?» «Конечно», — ответил он. «А что ты делаешь с теми подарками, которые тебе не по душе?» — продолжал Будда. «Возвращаю их назад, конечно же, — ответил брахман. -– Как они смеют дарить мне такое?» «Твои оскорбления — это подарки, которые ты принес мне, — сказал ему Будда, — но мое дело принять эти подарки или отказаться от них. Я не принимаю твои подарки, уходи». Сталкиваясь с оскорблениями, помните, что вы всегда можете просто отказаться от них.А что же обиды? Обиды возникают в нас из-за несбывшихся ожиданий. В своем взаимодействии с окружающими людьми и миром мы всегда действуем на основании каких-то ожиданий: что люди будут вести себя определенным образом, что мир будет вознаграждать наши хорошие поступки. Когда эти ожидания не сбываются, результатом становится обида — на конкретного человека или на весь мир. Что можно сделать? Во-первых, следует всегда помнить, что люди не умеют читать мысли и, соответственно, не в курсе ваших ожиданий. Если вы ожидаете от человека какого-то конкретного поведения, лучше ему об этом сказать. Во-вторых, стоит не забывать о дихотомии контроля. Да, мы можем высказать свои ожидания, но мы не можем контролировать другого человека. В-третьих, полезно смотреть на себя со стороны, чтобы помнить о том, что мы тоже далеко не всегда соответствуем чьим-то ожиданиям. Если вы обиделись на друга за то, что он не приехал в гости, стоит вспомнить, как в гости звали вас, а вы были настолько измучены рабочей неделей, что просто не смогли заставить себя выйти из дома.

Работа с обидами и оскорблениями

Всем нам полезно хотя бы иногда смотреть на себя со стороны, и в репертуаре стоиков есть и такое упражнение. В «Руководстве» Эпиктета приводится такой пример: «Когда слуга соседа разобьет кубок, принято тотчас говорить, что в этом нет ничего необычного. Знай, что, когда будет разбит и твой кубок, тебе следует поступить точно так же, как когда разбился кубок соседа. Перенеси это и на вещи более значительные. Умер чей-то ребенок или жена? Всякий скажет, что такое свойственно людям. Но когда у кого-нибудь самого кто-то умрет, он тотчас кричит: «Увы, я несчастный!» Следовало ему, однако, помнить, что мы испытываем, услыхав о несчастьях других».Как и упражнение негативной визуализации, взгляд со стороны можно использовать минимум двумя способами. Первое упражнение, как и предлагает Эпиктет, состоит в том, чтобы напоминать себе о том, что наши проблемы, какими бы мелкими или огромными они ни были, мало отличаются от проблем других людей.Второй вариант упражнения помогает избавиться от чувства собственной исключительности. Оно зачастую играет с нами дурную шутку, так как свои ошибки мы склонны судить гораздо строже, чем если бы они произошли с нашими друзьями или с каким-то незнакомцем. Если наш друг жалуется нам на то, что совершил ошибку в разговоре с начальником, мы утешаем его, уверяя, что не пройдет и дня, как начальник все забудет. Если то же самое вдруг случится с нами, мы будем прокручивать эту ситуацию в голове неделю, рисуя самые негативные сценарии последствий. Здесь точно так же полезно отойти немного в сторону, представить на своем месте кого-нибудь из друзей, и подумать, чтобы ты сказал ему в этом случае. А потом сказать это себе. Повторять данное упражнение надо до тех пор, пока не станете к себе добрее и не научитесь себя прощать.Не менее полезно смотреть на себя не только со стороны, но и сверху. Мы живем на планете, которой уже более 4 миллиардов лет. Наше время на планете исчисляется несколькими десятками лет, это как одна песчинка на пляже. Марк Аврелий писал в своих «Размышлениях»: «Какая доля беспредельной и зияющей вечности уделена судьбой каждому, раз так скоро она исчезает в вечности?» Очень полезно регулярно задавать себе вопрос о том, насколько действительно важна ссора с водителем из соседней полосы в пробке, о которой вы рассказываете уже восьмому человеку, в масштабах не то, что планеты, а хотя бы даже вашей личной жизни. Но в масштабах планеты, конечно, нагляднее. В качестве упражнения хорошо использовать медитацию с визуализацией, начиная с себя, и двигаясь все дальше и дальше: сначала за пределы комнаты, затем за пределы дома, улицы, города, области, страны, материка, планеты и так далее. Если поначалу подобная визуализация покажется вам сложной, посмотрите короткий фильм «Десятые степени», снятый для компании IBM в 1977 году.

Посмотреть на себя стороны

Второе важнейшее упражнение современного стоика — негативная визуализация. Жизнь любого человека независимо от его здоровья и уровня богатства — череда злоключений. Кому-то везет, кому-то — меньше, но никому не удается избежать проблем совсем. Упражнение негативной визуализации, которое древние римляне называли premeditatio malorum (предвидение бед), помогает стать более стойким к внезапному и непредвиденному.Допустим, вы боитесь публичных выступлений. Вы представляете себе, что забудете текст своего доклада, что будете потеть и заикаться, что люди в зале не будут вас слушать или же будут смеяться над вами. В результате вместо того, чтобы выступать на важных конференциях, продвигать свои идеи и получать известность и поддержку, вы прячетесь среди слушателей, злитесь на других докладчиков, а ваша карьера стоит на месте. Упражнение негативной визуализации предлагает вам представить себе самый негативный возможный сценарий вашего страха, пережить его и понять, что у вас хватит внутренних ресурсов, чтобы справиться со всем произошедшим.Другой способ использовать это упражнение — это работа с одним из главных недостатков нашего сознания, известным как гедонистическая адаптация. Она подразумевает, что мы быстро привыкаем ко всему хорошему и перестаем ценить это. Например, у вас есть прекрасная квартира в центре города, но она давно уже не приносит вам никакой радости, потому что, допустим, у кого-то в вашем кругу есть квартира больше. Или же у вас есть друг, с которым вы встретились во втором классе, но в последнее время вас не интересуют разговоры с ним по душам, потому что он не кажется вам успешным. А теперь представьте себе, что квартира сгорела, а друг навсегда уехал в Австралию, и вряд ли вы когда-нибудь его еще увидите. Такая встряска хорошо помогает научиться ценить то, что уже есть, будь то вещи или человеческие отношения.Позитивная психология, которая тоже берет свое начало в стоицизме, предлагает еще один вариант упражнения — сравнение на понижение. Когда нас постигает какая-то неудача, мы склонны расстраиваться, потому что визуализируем себе только тот вариант, при котором все прошло идеально, забывая о том, что у неудачи тоже бывают градации. Предположим, во время зарубежной поездки вы сломали руку, вам понадобилась госпитализация, часть планов пришлось отменить. Конечно, это достаточный повод для расстройства, ведь как было бы прекрасно, если бы этого не произошло. А теперь представьте себе, что перед поездкой вы решили не покупать медицинскую страховку, понадеявшись на «авось». В этом случае сломанная рука стоила бы вам не только отмены планов, но и значительных финансовых расходов, а также необходимости решать самому те вопросы, которые обычно берет на себя страховая компания. Практически в любой ситуации можно применить эту «позитивно-негативную визуализацию», чтобы понять, что наши дела вовсе не так плохи.

Негативная визуализация

Упражнение, основанное на дихотомии контроля, учит нас формулировать цели. Даже будучи игроком в теннис №1 в мире, нельзя ставить перед собой цель выиграть очередной матч, потому что победа зависит от множества факторов. Среди них, конечно же, есть наш настрой, наша физическая форма, наша подготовка к игре, но есть и множество других: уровень игры соперника, погодные условия, скорость ветра. И если то, как игрок готовится к матчу, и то, с каким настроем он выходит на корт, в его власти, то уровень подготовки соперника или погодные условия не подчиняются ему.Именно поэтому, выходя на матч, игрок может ставить себе целью сделать все возможное, чтобы выиграть (или — играть в полную силу). Даже если он проиграет, психологическое восстановление пройдет быстрее.Это же упражнение эффективно при подготовке к публичному выступлению. Не стоит ставить себе целью увлечь своим рассказом каждого, кто сидит в аудитории, ведь среди них могут оказаться те, кто оказался в зале не по своей воле и ничего не знает о теме вашего доклада. Не стоит также ставить себе целью рассказать в ходе доклада такую шутку, которая рассмешит весь зал, ведь чувство юмора у всех людей разное, и не в вашей власти заставить всех смеяться. Что мы можем в такой ситуации контролировать? Довольно много. Вот примерный список того, что мы можем:иметь готовую презентацию за семь дней до выступления;отрепетировать выступление перед тремя разными слушателями (или группами);сделать дыхательное упражнение, чтобы успокоиться и сосредоточиться за 15 минут до презентации.Произвести впечатление на большую часть аудитории, вызвать бурные аплодисменты и получить по итогам презентации несколько деловых предложений — такие цели ставить неправильно с точки зрения стоиков.

Дихотомия контроля

И наоборот, когда человек перестает учиться – он начинает учить. В книге Дайсэцу Судзуки «‎Наука дзен – ум новичка»‎ говорится о важном принципе искусного отношения к своему опыту. Его суть состоит в установке относиться к тому, что происходит как к чему-то совершенно новому и незнакомому. И прежде всего это касается общения с другими людьми, с которыми вам придется взаимодействовать, создавая продукт или бренд. Проектная коммуникация – это обмен содержанием, в которой важен каждый участник, вовлеченный в процесс. Однако убеждение, будто мы «знаем», очень часто мешает воспринимать новые идеи и точки зрения. А ведь именно способность «побыть новичком»‎ открывает самые интересные возможности, тогда как экспертность в ряде случаев оказывается ментальной обузой. Свежий взгляд на все, что мы делаем (и думаем об этом), несет мощный трансформирующий и творческий потенциал.

9. Принимать фидбэк и оставаться новичком. Если тебе не нравится то что ты получаешь - измени то, что ты даешь. Чтобы становиться лучше, следует научиться принимать фидбэк вне зависимости от вашего положения и социального статуса. Качественная обратная связь помогает извлечь пользу из того, что с нами происходит, и продвинуться к своим целям.

Ограничивающие убеждения– очень опасная штука. Часто нам кажется, что мы чего-то никогда не сможем. Но стоики убеждены: во-первых, полезнее всего идти туда, куда идти страшно. Во-вторых, хорошим спутником станет ассертивная модель поведения – то есть способность не зависеть от внешних влияний и оценок.

8. Изменяться, не изменяя себе. Совершенствоваться – значит меняться. Но как это делать? Стоики всегда считали важным найти достойные примеры для подражания. Это не призыв сотворить себе кумира – как раз напротив. Образцы нужны, чтобы лучше понять себя.

7. Стать инженером своих эмоций. Проблемы – всего лишь наше отношение к тому, что мы считаем проблемами. В процессе реализации проекта что-то обязательно пойдет не так. Но не так – не значит плохо. Идеальных ситуаций, в которых все развивается согласно первоначальному плану, практически не бывает. «Расстраивают человека не факты и события, а то, как он смотрит на них», – уверял Эпиктет. На этой идее основаны многие направления доказательной психотерапии и их ключевой инструмент – когнитивная реструктуризация. Изменение фокуса очень помогает управлять гневом и другими негативными эмоциями. Прежде чем высказать претензии коллеге или пригвоздить едким сарказмом зашоренного заказчика, стоит задать себе вопрос: «Почему он так говорит или думает?»‎ То есть – встать на позицию оппонента, подключив эмпатию. В отдельных случаях полезно сделать глубокий вдох и досчитать до десяти. Еще один прием – интернализация целей: «‎Я хотел бы (а не очень хочу или мне надо) реализовать этот проект и поэтому сделаю все возможное, чтобы мы услышали друг друга»‎. Достаточно поменять оптику рассмотрения – и ситуация становится не столь однозначной. Кажется, что для такого когнитивного реинжиниринга нужны особые условия и много психоэмоциональных ресурсов. Но самосовершенствование – это гора без вершины, поэтому можно начать уже сегодня.

6. Наладить отношения с временем. Время – это главная валюта современности. Сенека писал: «Ни один человек не отдает свои деньги прохожим, а сколько жизни мы отдаем другим каждый день». Но проблема в том, что мы не просто тратим время на бесполезные совещания и переговоры, которые ни к чему так и не приведут. Мы еще и неправильно распределяем приоритеты. Важное или срочное – вот главная дилемма, ответ на которую определяет, какие отношения с временем у нас сложились в действительности. Перестать реагировать на раздражители и дофаминовые ловушки, сконцентрироваться и войти в состояние потока – важнейший навык проектного управления. Фоновый шум будет постоянно сопутствовать любой интеллектуальной деятельности. Поэтому полезно взять на вооружение проверенные инструменты – к примеру, матрицу Эйзенхауэра, предназначенную для быстрого целеполагания и контроля текущих дел.

5. Создавать моменты, тестировать гипотезы. Жизнь – это лаборатория для проверки гипотез. Однако иногда эксперимент может пойти вовсе не так, как мы задумали. Эпиктет писал: «Некоторые вещи находятся под нашим контролем, а другие нет». Все, что мы можем сделать – это правильно определить то, что поддается управлению. В книге «‎Азбука системного мышления» Донеллы Медоуз говорится о том, что жизнь – это система с различными циклами обратной связи. Получая реакцию на свои действия, мы должны делать правильные выводы – и двигаться дальше. Каждое ваше усилие может привести к позитивному результату, но все зависит от регулярности и качества этих попыток. Этот принцип можно назвать «индекс качества момента» (по аналогии с футбольным термином xG (expected goals) . Чем больше таких шансов в жизни мы себе создаем и чем выше их качество, тем больше вероятность на большой дистанции добиться желаемого. И если вы столкнулись с аномально низкой реализацией – не надо отчаиваться. Ситуация обязательно выправится, и свое вы отыграете. Но только в том случае, если моменты были действительно качественными.

Как метко заметил философ Массимо Пильюччи, лучшего игрока отличает от всех прочих не желание победить любой ценой, но стремление показать самую красивую игру, на которой он способен – независимо от окончательного результата, который по большому счету находится вне его контроля.

4. Фокусироваться на усилиях, а не на результатах. Ничто не портит цель так, как попадание в нее. Нет ошибок – нет роста. В самом деле, иногда обратить трудную ситуацию себе на благо – отличный лайфхак. В книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» современный стоик Нассим Талеб утверждает, что отсутствие стрессовых ситуаций вредит как людям, так и компаниям. Дело в том, что мы должны быть постоянно испытывать какой-то (не слишком большой) стресс, чтобы пробуждаться к активности. «Обычно мы страхуемся от малых и вероятных потерь, а не от больших и редких. То есть делаем все наоборот», — пишет Талеб. Антихрупкость — способность извлекать выгоду из стрессовых ситуаций и меняться в лучшую сторону.

3. Видеть лес, а не деревья. Умение решать проблемы далеко не так важно, как умение выбирать правильные проблемы для решения. Но чем руководствоваться, чтобы отбирать эти проблемы правильно? {"url":"https:\/\/booster.osnova.io\/a\/relevant?site=vc","place":"between_entry_blocks","site":"vc","settings":{"modes":{"externalLink":{"buttonLabels":["\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c","\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c","\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c","\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c","\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c","\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438"]}},"deviceList":{"desktop":"\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f","smartphone":"\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b","tablet":"\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b"}},"isModerator":false} Создать объявление Отключить рекламу Маркетинг Как Ozon создал собственный продакшн для работы с блогерами Маркетплейс отказался от агентств и с помощью Solar Staff подключил десятки контент-мейкеров со всей России. Сегодня часто говорят о том, что экспертное знание переоценено и что эксперты дают столь же «‎точные» прогнозы, как и любой неискушенный обыватель. Поэтому настоящем экспертом можно считать лишь того, кто понимает, то, что знает. Не нужно гнаться за тем, чтобы овладеть все новыми теориями, методологиями и фреймворками – ведь это может подменить суть, глубинное понимание предмета.

2. Быть готовым к импровизации. Планирование – все, план – ничего. Визитная карточка современного мира – неопределенность. Это не значит, что не нужно стараться создавать стратегию. Но не нужно надеяться, что все пойдет по плану. Не пойдет. Стратегия изменяет систему, для которой она разрабатывается – скажем, позволяет конвертировать время в деньги. Но, конечно, стратегия это не высеченный на скрижалях план действий. Скорее это концептуальная рамка, идея, как и куда нам идти в будущем. И вот на основании этой идеи и строится конкретный план действий. Но как оценить качество стратегического видения, если по сути мы имеем дело с когнитивной визуализацией, образом, а иногда и метафорой (к примеру, глобальная стратегия Китая звучит весьма поэтично: «‎Один пояс - один путь»). Волшебная палочка проектного менеджера – система OKR (Objectives and Key Results). Она связывает организационные, командные и индивидуальные цели и задачи и описывает ожидаемый результат. Этот метод полностью основан на принципах: публичность и прозрачность, минимум целей и метрик (в отличие от KPI), регулярность, самостоятельность в постановке задач (опять же в отличие от KPI).

1. Полагаться на принципы, а не на правила. Никаких правил - только принципы. Это основной принцип стоической философии в управлении проектами. Неукоснительно следуя ранее установленным представлениям о том, как что-то следует делать, не стоит и мечтать о создании инновационных решений. Основа творчества – сомнение. Когда мы раздвигаем рамку (или, говоря высоким стилем, осуществляем рефрейминг), появляются новые возможности, неизвестные прежде ходы. Правила хороши там, где не приветствуется решение задач новым способом. Например, если вы передвигаетесь на автомобиле, соблюдение ПДД поможет предотвратить аварийные ситуации, а знание правил правописания поможет вам быть понятым. Другое дело – когда вы создаете новые решения или даже научные теории. Удовлетворяться принятыми, якобы правильными объяснениями тут – путь в никуда. Ноама Хомского не устраивали объяснения бихевиористов, которые все человеческое поведение сводили к механической реакции на стимулы, а Генри Форд не соглашался с тем, что более быстрая лошадь решит все наши проблемы.

Общие принципы стоической философии служат кодексом поведения эффективного проектного менеджера. Давайте рассмотрим принципы стоической философии через различные аспекты проектного управления и дадим конкретные рекомендации о том, как добиваться максимума, даже когда кажется, что все не в нашу пользу.

Люди отдают слишком много эмоциональных сил тому, что находятся вне их контроля — тому, что делают другие, мнениям, требованиям, даже погоде. Так они настраивают себя на боль, чувство тревоги, разочарование и страх. Стоики признавали, что глупо или непродуктивно привязываться к тому, что мы не можем контролировать, когда есть то, что можем — наши мысли, отношения и цели. Не лучше сконцентрироваться на этом?

"Если вы в своей жизни сосредоточены только на одном, то существует опасность того, что всё пойдет под откос, когда вы потерпите неудачу в этом единственном важном для вас деле. А когда есть и другие важные для вас вещи - творческие увлечения, спорт, общественная нагрузка, отношения с друзьями, - вы как правило добиваетесь в жизни большего".Во время эксперимента я не просто наполнила освободившееся время дополнительной работой, я попробовала стать более "многоцелевой". Да, я создавала в рамках дня новые временные отрезки для сосредоточенной работы, но я также занималась тем, на что у меня раньше не хватало сил - фитнесом, игрой на фортепиано, медитацией.Этот месяц научил меня тому, что из жизни невозможно взять и вырезать что-то, а на это место вставить другое - наши отношения с другими людьми неразрывно связаны с нашей работой и помогают нам справляться с неизбежными неудачами. Завершив свой эксперимент, я пришла к выводу, что успешная жизнь не может сводиться к одной только работе, или к одним только развлечениям, или к некому труднодостижимому балансу того и другого. Успешная жизнь - это комплекс совершенно разных обязательств и контактов, с которыми мы сталкиваемся в течение дня, каждый день, плюс умение регулярно высвобождать время для обязательных пауз, чтобы не потерять себя.

Что делать Проблему с эмоциональным перееданием нужно решать не со стороны переедания, а со стороны эмоций. Можно начать с себя, позадавать себе вопросы вроде таких: 🤔 Что я знаю про эмоции? Какие эмоции я считаю правильными, а каких остерегаюсь? Почему? Как с эмоциями было в моей семье? 🤔 Что я чувствую в тех ситуациях, когда меня тянет погрызть печенье или шоколадку? 🤔 Какие ситуации предшествуют тому, как я начинаю хотеть шоколадку? Эффективнее всего ответы на эти вопросы записывать. Когда вы анализируете, что с вами происходит, у вас появляется над этим контроль. Дальше можно написать список своих убеждений в отношении эмоций и провести опрос знакомых: а что они знают про эмоции, какие у них убеждения. И сравнить со своими убеждениями. То есть начать критически смотреть на свои знания в отношении эмоций, подвергать сомнению и перепроверять. Можно, например, предложить друзьям в Фейсбуке порассуждать об эмоции злости: допустимо ли в их семьях злиться? А на работе? А сами они как с этим? Дальше можно попробовать антистрессовые техники — например метод прогрессивного мышечного расслабления. Если чувствуете, что хотите заняться проблемой серьёзнее, — можно пойти к психологу, но не в психоанализ, а куда-то побыстрее: в поведенческую терапию или в тренинги по конфликтам. Ключевые слова: ДБТ и КПТ. Задача такой терапии — научиться жить со своими эмоциями, проявлять их, не вредить другим и добиваться своих целей (а не «проглатывать» свои эмоции и делать красивое лицо).

Сейчас психологи считают, что процесс выглядит так: У человека возникает эмоция, которая доставляет ему дискомфорт. Это первый уровень: например, он чувствует агрессивный позыв, злобу, страх или просто нечто непонятное.Человек ощущает, что эта эмоция «плохая» и, например, начинает себя осуждать за неё. Или начинает тревожиться от какого-то смутного внутреннего роения.Пережёвывание этой «эмоциональной жвачки» снова делает человеку нехорошо. Это эмоция по поводу эмоций — второй уровень дискомфорта.Человек не выдерживает и ищет, что бы его сейчас могло успокоить. Он обращается к опыту и обнаруживает, что его успокаивает еда.Человек ест. Важно: это беспокойство берётся не от самого стресса, агрессии или страха; а из-за направленной на себя эмоции тревоги или самоосуждения. Человек может ощущать что-то в духе «Я не должен злиться», «Ну почему я?», «Я не хочу быть в таком состоянии». Мы не хотим шоколадку, потому что вступили в конфликт с коллегой. Мы хотим шоколадку, когда, вместо того чтобы постоять за себя, мы согласились с позицией коллеги и теперь осуждаем себя за слабость. В обычной жизни эмоция вспыхнула и погасла. Мгновенно среагировал на ситуацию, ответил резко, посмотрел строго — и всё, ситуация разрешилась. Но потом ты возвращаешься в свой «домик» и начинаешь бесконечно пережёвывать связанную с этим эмоцию, критиковать себя, проигрывать ситуацию в голове. Именно эта «жвачка» и вызывает наибольший дискомфорт. И ещё: не у всех есть связка «еда — это способ успокоиться». Люди по-разному справляются с разными эмоциями и дискомфортом: курением, мытьём рук, лопанием пупырок, ковырянием скальпа, просмотром соцсетей. Кто-то прямо говорит: «Мне так некомфортно», «Со мной так нельзя». Одно можно сказать точно: как минимум у половины людей с избыточным весом переедание связано именно с тем, что еда их успокаивает.

Медитация как часть жизни: «включение» осознанности в течение дняТри простых способа добавить больше осознанности в повседневную жизнь:Когда приступаете к любому новому занятию. Начинайте деловую встречу хотя бы с 30 секунд молчания и внимания к дыханию, или делайте несколько внимательных вдохов, прежде чем войти в здание или помещение, или перед началом тренировки в зале.Во время любого рутинного процесса. Переводите внимание на дыхание или ощущения, возникающие при мытье посуды, приеме пищи, выгуливании собаки.Когда вы в режиме ожидания. Изматывающая очередь, ожидание в больнице или мертвая пробка — отличный способ практиковать сострадание к тем людям, которые застряли в этой ситуации так же, как и вы.

Как практиковать? Можете попробовать прямо сейчасСама по себе техника не является сложной — но как и с любой другой полезной привычкой, самое трудное состоит в том, чтобы находить время на практику регулярно.Сядьте. Найдите место, где вы будете чувствовать себя спокойно. Установите ограничение по времени. Это может быть, например, 5 или 10 минут.Обратите внимание на позу. Вы можете сидеть на стуле с ногами на полу (спина выпрямлена, но расслаблена). Вы можете сидеть на полу со скрещенными ногами, в позе лотоса или полулотоса, или же — сесть верхом на подушку. Руки могут лежать на коленях или просто быть сложены перед животом. Просто убедитесь, что ваша поза стабильна и вы можете остаться в ней на некоторое время.Подумайте о своей мотивации: для чего вы выполняете эту практику, чего ожидаете? Как она может повлиять на ваше эмоциональное благополучие, поведение и взаимодействие с другими людьми? Уделите этому 30 секунд.Переведите внимание на дыхание. Следите за ощущениями в теле при вдохе и выдохе. Можно обратить внимание на конкретную часть тела: ощущения внутри носа, расширение грудной клетки или живота, или наблюдать весь процесс целиком. Часть вашего внимания при этом неизбежно будет направлена на осознавание самого процесса слежения, это абсолютно нормально.Обратите внимание на то, когда вы начнете блуждать в мыслях. Это обязательно случится — через несколько секунд, минуту или даже пять минут (а может перерыва между мыслями не будет совсем). Постарайтесь расслабиться еще глубже и вернуть свое внимание к дыханию. Цель — не в том, чтобы не думать, а в том, чтобы отлавливать уход в мысли и возвращаться назад к дыханию.Старайтесь не судить себя за то, что вы отвлеклись или подумали «о чем-то не том». Суждения — это просто новые мысли. От них нужно также возвращаться к дыханию. Это и есть практика.Существуют разные способы дополнительно отслеживать всплывающие мысли и переключаться на объект внимания — дыхание или ощущения в теле:можно называть: произнести про себя слово «мысль», в этот момент развитие мысли прекращается;можно классифицировать мысли и называть их категорию: «воспоминание», «планирование», «переживание»;кто-то советует ставить к мыслям хэштеги (#еда, #отношения, #работа) — вы можете придумать их сами;в инструкциях к медитации мысли часто сравниваются с облаками на небе или волнами в океане — они возникают из ниоткуда и проплывают мимо нас, вы же в этом случае — простой наблюдатель.

Идея в том, чтобы снова и снова возвращать внимание к настоящему моменту. Сначала кажется, что для нашего ума естественно блуждать в мыслях, но на самом деле с практикой приходит понимание, что по-настоящему расслабленным и спокойным ум бывает только в настоящем моменте. Так же, как и с тренировкой осанки: сначала кажется, что расслабленное состояние спины — это сутулость, но раз за разом возвращая позвоночник в прямое положение, человек начинает чувствовать, насколько это естественно. В медитации используется ощущение дыхания (или другие объекты) в качестве привязки к настоящему моменту и тренируется способность делать это снова и снова — даже в стрессовых ситуациях.

Оценивающий ум не отдаст контроль так просто. В ходе медитации человек пытается пребывать в настоящем моменте «без суждения». Когда вы практикуете осознанность, старайтесь не осуждать себя за возникающие мысли, даже если в уме возникает криминальный хоррор, порно-фильм или просто крутится старая заезженная пластинка тревог и сомнений. Отметьте, что мысли возникли и позвольте им пройти, мягко возвращая внимание к настоящему моменту (с опорой на дыхание, ощущения в теле или любой другой объект медитации).

Вы будете постоянно отвлекаться. Обращая внимание на то, что происходит в вашем теле и уме в настоящий момент, вы обнаружите, что у вас возникает много мыслей. Вы будете вспоминать, что произошло вчера, постоянно планировать список дел, думать о еде и участвовать в виртуальных диалогах с другими людьми. Это нормально, такой блуждающий ум и обеспечивает самый важный момент для практики осознанности — когда вы осознаете, что отвлеклись. Когда вы замечаете, что ум блуждает, тогда вы можете осознанно вернуть его к настоящему моменту. Чем больше вы это делаете, тем больше «прокачиваете» осознанность. Это можно сравнить с силовой тренировкой в зале: эффект достигается не за счет удержания веса как можно большее количество времени, а за счет повторяющихся подходов.

9. Работа с автоматическими мыслямиТехника самопомощи из когнитивно-поведенческой психотерапии. Автоматические мысли — это внутренние «высказывания» человека о самом себе, о мире. Иногда они становятся неадаптивными — тогда человек зацикливается на неприятных мыслях, которые превращаются в «умственную жвачку». Это может мешать делать то, что для вас важно, и доставлять страдания.Есть несколько техник для того, чтобы справиться с неадаптивными автоматическими мыслями:декатастрофизация («а что будет, если…», «что самое страшное может случиться?»);воплощение мысли в реальность («я чего-то не могу» — надо попробовать и проверить);cравнение (найти людей с такими же качествами, которые вы приписываете себе, которые вполне счастливы);поиск логических несоответствий (раскрутить мысль, пока не поймете, что она ложна);воображение (представить, что у вас все так, как хочется — а затем понять, как вы этого достигли в воображении).

Психологи из Университета Денисона в Огайо провели исследование, в котором участвовало 400 человек. Их разделили на две группы. Первую попросили написать собственные «мемуары», четыре главы своей жизни, по 10 минут на каждую. Писать нужно было максимально подробно, думая над причинно-следственными связями. Вторая группа писала биографии известных американцев, им тоже нужно было думать о взаимосвязях событий. В результате самооценка участников из первой группы немного, но статистически значимо увеличилась, при этом описывались ли в мемуарах позитивные или негативные события из жизни — не играло роли.Почему это произошло, неясно. По всей видимости, выстраивая нарратив, человек получает ощущение, что он контролирует свою жизнь. Также написание собственных мемуаров заставляет автора сконцентрироваться на том, как сильно он изменился и какой путь прошел — как правило, это повышает уровень оптимизма. Попробуйте, вдруг эта практика вас затянет.

Если удовольствие женщины воспринимается как мужской трофей, а сам секс — как спринтерский забег за золотую медаль, который заканчивается требовательным возгласом: «Ты кончила?!» — тут уж, конечно, не до оргазма. Чтобы не обидеть партнера, женщина может предпочесть ложь. Также женщины могут симулировать оргазм, чтобы плохой секс поскорее закончился или потому что сами боятся, что их назовут «плохой любовницей» или, что еще хуже, вовсе «фригидной». Как видите, здесь налицо две проблемы: отсутствие доверия и честности — и пренебрежение процессом ради результата. Чтобы разрешить их, нужно пересмотреть свой подход к сексу как к соревнованию, в котором надо выиграть — по длительности акта, по твердости эрекции, по громкости оргазма и прочим количественным показателям.

Что делать Ведущие ибрагимологи нашей страны сходятся во мнении, что Ибрагим не вдохновил себя на выполнение этой задачи. А именно: Не разобрался, чего именно хочет его жена. Почему полочку? Какую? Почему именно здесь? Может быть, здесь лучше подойдёт не полочка, а крючки на самоклейке?Не увидел для себя «картинки» хорошего результата. Какие положительные изменения случатся в их семейной жизни после того, как появится полочка?Склеил в одно дело изучение вопроса, подготовку и исполнение. Получился такой «комок неопределённости», который трудно разделить на понятные части. В итоге получилась задача, за которую не хотелось браться. А можно было так: Уточнить задачу: «Зачем тут полочка?», «Что мы будем на неё класть?»Вместе с женой сформулировать, как бы они могли вместе получить пользу от этой полочки.Отдельно изучить вопрос о полочках, отдельно собрать инструменты, отдельно — повесить. И после каждого этапа благодарить себя за проделанную работу.При необходимости — попросить о помощи. Например, если у тестя есть дрель, то почему бы жене не позвонить ему?

Смотрите: оттого, что у вас работа, у вас не появляются сверхспособности. Это не «Кинжал» придумал, что из-за усталости вы можете совершать ошибки. Это закон природы. Хотите работать продуктивно и не переделывать по десять раз — давайте себе отдых. Не будете давать себе отдых — будете ошибаться и переделывать.

Как подружить слона и всадника Чтобы лучше описать, что происходит, когда мы принимаем моральное (и не только) решение, известный американский моральный психолог и философ Джонатан Хайдт (Jonathan Haidt) предложил свою метафору для характеристики работы двойной системы мышления. Представьте себе, что ваше «быстрое», эмоциональное мышление (Система 1) — это слон, а «медленное», рациональное (Система 2) — это всадник. И хотя нам нравится думать, что это именно всадник управляет слоном (то есть разум управляет эмоциями), на самом деле, если слон не захочет сдвинуться с места, всадник мало что сможет сделать. Потому так важно не забывать про своего слона. Чтобы его мотивировать, коучи советуют делить сложную задачу на более простые, убирать препятствия со своего пути и воздействовать на эмоции. Это уже давно поняли журналисты, политтехнологи, педагоги и блогеры: одних только фактов недостаточно, чтобы провести интересную лекцию или написать захватывающий текст, — нужно еще и рассказывать истории, увлекать и обращаться к практике. Тот же подход можно использовать и в отношении морали: не только приводить сухие логические аргументы из трудов философов, но и связывать их с эмоциями и повседневностью. Идея кажется простой, но на практике трудно достичь баланса. Часто обсуждение моральных проблем (например, смертной казни или абортов) доходит до крайностей: мы или засыпаем оппонента рациональными аргументами, которые его не убеждают, так как они не связаны с эмоциями, или, наоборот, превращаем спор и дискуссию в гневную ругань. Как показывают исследования Хайдта, это происходит из-за особенностей работы нашей двойной системы мышления. В вопросах морали мы гораздо чаще (чем себе признаемся) сначала эмоционально реагируем и поступаем соответствующе и уже постфактум начинаем объяснять, почему наш поступок был правильным. То есть мы рационализируем наши моральные поступки на последних этапах: сначала нутром чувствуем, что правильно, а затем подыскиваем соответствующую теорию. Чтобы стать более нравственным или влиять на моральные поведение окружающих, всегда стоит помнить о двух сторонах морали — рациональной и эмоциональной. Занятия по этике, труды моральных философов, а также различные аргументы и дискуссии изменяют наше моральное мышление, помогают нам в теории понять, что правильно и нравственно. Но на практике всё будет сложнее, так как в игру будут вступать эмоции и «быстрое» мышление. Это нормально. Не получится отказаться от эмоций и стать добродетельным, просто начитавшись философских книг. Точно так же невозможно руководствоваться только своими чувствами в поисках наилучшего решения для всех. Нам нужно и то и другое.

Наши эмоции не случайны: они появляются в ответ на стимул и несут в себе комплексную оценку ситуации и мотивацию для взаимодействия с ней. Например, злость, чтобы изменить ситуацию, мобилизует силы организма и активно побуждает действовать; а печаль «предлагает» снизить энергетические затраты и отлежаться.

Злость, как ни странно, активирует участки мозга, которые участвуют в формировании позитивных эмоций, желаний и мотивации.

«Ошибки — неотъемлемая часть обучения, особенно во взрослом возрасте. Ошибки прогноза и неудачные попытки вызывают локальный управляемый стресс и выброс в мозг группы веществ, которые способствуют нейропластичности — то есть увеличивают интенсивность обучения, чтобы снизить вероятность ошибки. Стэнфордский ученый и популяризатор науки Эндрю Хьюберман даже советует минут 15 пытаться играть что-то на музыкальном инструменте, которым вы не владеете, перед тем как сесть за сложную учебу или творческую работу, чтобы легкое отчаяние открыло „окно нейропластичности“». Солтсман говорит о знаменитом беккетовском принципе «Попробуй еще раз. Ошибись снова. Ошибись лучше» или менее известном изречении Томаса Эдисона: «Я не ошибался. Я просто нашел 10 000 способов, которые не сработают». Игры нас бесят, да. Но они делают нас лучшими игроками.

Даже такой архисложный игровой процесс, как в играх от FromSoftware, устроен так, что первый босс будет легче, чем предыдущие. После победы над первым в мозгу игрока выстраивается ментальная конструкция «если я победил его, то смогу одолеть и последующих» и происходит выброс дофамина, заставляющего желать большего. Это можно назвать геймерским достигаторством: почти все souls-like строятся на несколько мальчишеском (именно так исследовательница видеоигр Карли Качурек называет импульс достигнуть как можно больше в играх) желании собрать как можно больше скальпов или заполнить страницы бестиария до конца. Souls-like, как правило, прописаны в жанре темного фэнтези, подразумевающего сложный сеттинг и систему врагов помельче, — и всё же все они боссоцентричны. Успех Bloodborne или Remnant измеряется исключительно количеством убитых гигантов и собранного выпавшего из босса лута и улучшений.

В некотором смысле инстинктивно, до расцвета нейронаук, гейм-дизайнеры и разработчики понимали, как устроена мотивация игрока, и ловко намечали грань между сложностью и достижениями, чтобы игрок продолжал бороться и не бросил игру после первых проигрышей. Не удалить какой-нибудь souls-шутер вроде Remnant: From the Ashes нам мешает дофамин. Палеоантрополог Дэниел Либерман в книге о дофамине «Самый нужный гормон» пишет, что импульс достигнуть цели (в нашем случае — победить босса или преодолеть забористый уровень) возникает в мезолимбическом пути мозга — его для удобства ученый предлагает называть «тракт желания». Дальнейшее планирование — как, каким образом, какими средствами и путями этого достичь — происходит в мезокортикальном пути (по Либерману, «тракте контроля»). Оба тракта вырабатывают дофамин, но работает он немного по-разному, поэтому Либерман называет нейротрансмиттер в мезолимбическом пути дофамином желания, а в мезокортикальном — дофамином контроля. Дофамин желания — это ребенок на заднем сиденье, который просит остановить машину у кондитерского магазина, а дофамин контроля — взрослый, который решит, нужно ли остановиться, исходя из цели всей поездки.

Экономическая модель новостей Причина всего этого — в экономике. Если у вас есть новостное издание, у него есть два основных источника финансирования: прямая реклама и дотации. Прямая реклама — это баннеры, которые висят вокруг статей. Чтобы издание зарабатывало, оно должно показать как можно больше рекламы, а это значит — привлекать к новостям как можно больше людей. Следовательно, изданию интереснее печатать те новости, которые вызывают у людей максимальный отклик — скандалы, интриги и расследования. Дотации — это когда изданию платят просто за то, что оно существует. Могут быть дотации от читателей, меценатов, компаний и государства. Обычно кто-то платит изданию не просто так, а чтобы издание распространяло какие-то нужные идеи. Например, издания Би-би-си работают на деньги британских налогоплательщиков с целью продвижения интересов Великобритании в стране и в мире. Экономика большинства изданий заставляет их заниматься либо хайпом, либо пропагандой. Это не злой умысел, это бизнес-модель. Но нас-то никто не заставляет следовать — ни за хайпом, ни за пропагандой

Антидот Чтобы противодействовать новостям, достаточно помнить, что это лишь 0,01% от реальности. Как только стало тревожно, выглядываем на улицу и видим, что мир ещё не рухнул.

Журналисты — крепкие ребята: они привычны к скандалам и ужасам, потому что это их работа. Другие люди не имеют такой же подготовки. Если долго смотреть новости, может сложиться впечатление, что ты живёшь в трагичном и несправедливом мире. Тут сплошная коррупция, беззаконие, преступность, убийства, грабежи и мошенничество. Это почти 100% новостей, и кажется, будто это 100% мира. Но в реальности все эти ужасы — это 0,01% того, что происходит в мире. На каждого продажного полицейского есть девяносто девять обычных. На каждый теракт в торговом центре есть девяносто девять торговых центров, где терактов никогда не было и не будет. На каждого невиновного политзаключённого есть девятьсот девяносто девять обычных заключённых — за грабежи, насилие и убийства. 👉 Новости направляют всё наше внимание на ничтожно малую часть жизни, раздувая её до размеров всей жизни.

Новости делают мир страшным

Допустим, жители района вышли на митинг, чтобы починили яму на дороге. Корреспондент сделал репортаж. Мы попереживали, возмутились, написали гневный пост. Что произошло дальше: Администрация дала по шапке дорожному подрядчику. Дырку заделали.Параллельно с этим в другом районе жители вышли на митинг из-за мусорных баков. Выбирая из этих двух сюжетов, новостники, скорее всего, будут освещать митинг, а не счастливый финал. И в итоге нам много раз говорят, как всё плохо, и очень редко говорят, что где-то что-то закончилось хорошо.

Новости не доводят до счастливого финала

Большая часть новостей из национальной и международной повестки — это новости о людях и событиях, которые никогда не коснутся вас и ваших близких. Где-то на другом конце земного шара престарелый политик сказал глупость про другого престарелого политика. Это идеальный сюжет для новости, но мы-то тут при чём? Понятно, что есть местные новости — например, на соседней улице перевернулся инкассатор. Это самые полезные из всех новостей. К ним нет вопросов.

Новости почти всегда не про нас

Если мы хотим, чтобы у нас были ровные дороги, мы должны изучать именно эту сторону жизни. Но новостникам эта сторона не интересна. Вы никогда не увидите новость в духе «Ребята пришли и спокойно заделали дорогу, как того требует регламент». Эта новость не соберёт внимания людей. А вот если дырку не будут ремонтировать десять лет — тогда да, соберёт.

овости не рассказывают, как устроен мир

Идея: стоимость дела в часах и процентах Когда в следующий раз будете брать на себя новое дело (курсы, фильмы, работу и т. д.), добавьте к нему фразу следующего вида: «Это будет стоить мне столько-то часов». Ещё полезно посчитать это как долю от нерабочего времени, если дело не связано с работой. Например: Новый спортзал будет стоить мне 7 000 ₽ и 15 часов в месяц (это около 9% моего нерабочего времени).Курсы английского — это 2 000 ₽ и 1,5 часа за одно занятие (25% моего свободного времени в день).Отвезти друга в аэропорт будет стоить 3 часа плюс бензин. В рабочий день это 50% моего свободного времени.Продолжение супергеройской франшизы — это 800 рублей, 2 часа жизни и лекция о равенстве, инклюзивности и новой этике в подарок. Это 12,5% моего выходного дня.Сон — это предотвращение раннего Альцгеймера и гарантия продуктивности. Цена — 8 часов в день. Назначая таким образом цену, вам будет легче отказываться от дел, которые явно не помогают вам двигаться к цели

Капитанские советы Когда так описываешь проблему, становится понятно: Лучше делать нужное на четвёрку, чем ненужное на пять с плюсом.Если ты сегодня сделаешь неидеально, тебя не только не уволят, но ещё ты поспишь.Между «неидеально» и «плохо» огромный путь. Если ты сегодня немного разожмёшь булки, ничего с тобой не случится.Когда ты хочешь заткнуть всех за пояс, с тобой не хотят дружить. А когда ты собираешь команду, чтобы решать общую задачу, всем хочется с тобой работать.Твоё величие интересно только тебе. Польза от тебя интересна всем. В случае с Ибрагимом нужно было бы сходить к боссу и спросить: «Чего сейчас не хватает? Что улучшить в работе? Какие проблемы в процессе мешают нам делать всё эффективнее и быстрее?» И, узнав это, собрать команду и решить проблему.

Быть исключительным — это постоянная нагрузка

Феномен негативного восприятия — вещи негативной природы даже при условии равной силы воспринимаются человеком сильнее, чем вещи положительной природы. Негатив воспринимается ярче, более чётко и хорошо запоминается. Любопытно, что некоторые научные исследования показывают, что данное когнитивное искажение исчезает с возрастом. Более того, у людей в зрелом возрасте иногда наблюдается даже противоположное когнитивное искажение — уклон к позитиву. То есть отрицательную информацию пожилые люди воспринимают как само собой разумеющееся и не реагируют на неё, а вот положительную информацию воспринимают сильнее

No matter where you start your rollout process, the best way to increase adoption is by identifying a challenge another team is currently facing and solve it using an Atlassian product. Are new hires struggling to understand company policies and where to find resources? HR can use Confluence to create a knowledge base with centralized company policies and resources that new hires can access whenever they need. Do teams submit requests to legal but are unclear when they’ll get a response or where it is in the queue? Use Jira Service Management to provide visibility into where each request is, who’s been assigned to it, and when to expect an update.

3. Deliver real solutions

While the words in each workflow look different, the actions behind them are the same. Both departments plan their work, create content, have it reviewed, and make fixes when needed, before publishing it to the world. By repositioning products that were once just for technical teams, you can help nontechnical teams see how these products can also deliver value for them.

2. Speak a common language

One of the most important steps of any project is assembling the right team and the same is true here. Focus on finding individuals – we call them champions – across the organization that can help you understand the needs of their teams. Champions will help you build a bridge from how they’re working today to how you want your organization working in the future, collaboratively using the same toolset. Once you’ve built this community, you’ll want to create a strategy for ongoing engagement to ensure you maintain an effective feedback loop across different departments and course-correct your approach when necessary. As your community continues to build credibility and amplify the benefits of standardization, more and more teams will begin to come to you for ways to improve their workflows.

1. Build your community

Anything you can do to democratize conversation and brainstorming unlocks more creativity. And you know what has a democratizing effect? Documents. Writing your ideas down helps you organize and refine them. It also gives your colleagues a chance to review, reflect on, and respond to them whenever their brains are sharpest. It’s a huge win for inclusion and participation – not to mention for the success of your idea. I’m not saying there’s no room for traditional real-time meetings. I’m saying it’s better to lay your thoughts out on paper first so people can provide some initial feedback. Then you meet to discuss. When you do, everyone in the room will have the context they need to help get your idea to the next step. And because everyone has had the chance to gather their own thoughts asynchronously, the conversation is less likely to be dominated by the most outgoing personality.

Rely on asynchronous collaboration more than synchronous collaboration

If we’re serious about flexible, hybrid work models we need to carry video meetings into our new normal. Trello has always had a video-centric meeting culture that’s worth adopting: when even one person is joining the meeting via video, everyone joins via video. Now, this idea always elicits groans and testimonials about “Zoom doom” as a response. And that’s fair. So instead of meeting in person, maybe just have fewer meetings. Which brings me to…

Keep using video for meetings

How everyone can unlock more creativity in a hybrid world

For example, schedule meetings for 25 minutes instead of a half hour and give everyone the last five minutes to stretch, take a bathroom break, or what have you. That approach, he says, is a way to proactively mitigate Zoom fatigue, and leaves a block of time on the day for thinking, team work, and creativity. “If your employees’ days are filled nonstop with back-to-back meetings, we’re missing those opportunities,” he says.

A good cadence is meetings clustered together in the morning or afternoon with short breaks in between them.

5-second summaryResearchers at Stanford University studied brain scans and found that video meetings require greater cognitive processing power than in-person meetings. Managers can reduce Zoom fatigue by clustering meetings into defined blocks of time separated by short breaks. Scheduling breakout sessions for chit chat into meeting agendas may help people feel rejuvenated during longer meeting sessions.

Что же тогда, совсем не развиваться? Тут может быть мысль: мол, если я вместо новых курсов и книг буду просто откладывать деньги, то я остановлюсь в развитии и начну деградировать. И меня с работы попрут, и кошка уйдёт, и я превращусь в бомжа у Казанского вокзала. Но нет: когда вам реально чего-то захочется, вы это просто сделаете. Без раздумий, страданий и самокритики.

Почему же так сложно Есть два фактора, из-за которых так сложно отказаться от дел, которые невозможно успеть: FOMO — fear of missing out, когда боишься, что не успеешь сделать что-то важное, что делают другие. Смотришь в ленту соцсетей — а там один в «Клабхаусе», другой на йоге, третий на Бали. И кажется, что в жизни нужно успеть всё и сразу, ведь другие это делают. Антидот: каждый из людей, которых вы видите, успевает что-то своё (и, как правило, что-то одно). А вам кажется, что вам нужно успевать всё вместе. Маркетологи и капитализм — мировая экономика устроена так, что люди постоянно должны потреблять что-то новое. Это не какой-то злой заговор, просто так устроено: чтобы обеспечивать рост своего благосостояния, люди вынуждены придумывать новые продукты и продавать их другим людям. Чтобы люди хотели что-то покупать, у них должны быть потребности. Если с потребностями беда, их нужно стимулировать и формировать.

И теперь, когда вы сняли с себя груз необходимости всё успевать, можно спокойно двигаться дальше. Задавайте себе вот такие вопросы: Что сейчас реально влияет на мою жизнь?От каких моих действий я получу понятный и полезный мне результат в ближайшее время?От чего из этого я получу удовольствие или испытаю полноту жизни?

Было: «Я должен всё успевать»Стало: «Ничего я никому не должен, отстаньте»

А представьте обилие дел в большом городе: там помимо виртуальной жизни есть ещё работа, вечеринки, всевозможные кружки и мероприятия. Успеть это всё невозможно. Просто принципиально нельзя. А теперь следите за руками: Человек думает, что может всё успеть.Пытается всё успеть.Многое не успевает.Расстраивается и думает, что он просто непродуктивный.Давит на себя ещё больше, чтобы становиться продуктивнее. Жизнь превращается в боль.

не надо пытаться доводить до конца все дела. Надо стремиться доводить до конца то, что реально важно. А если что-то не доделывается — ну и ладно.

В чём посыл: когда мы постоянно себя подстёгиваем самокритикой, мы действительно временно повышаем свою продуктивность. Но вместе с тем мы добавляем себе стресса. Этот стресс накапливается и в долгосрочной перспективе снижает нашу способность трудиться и достигать. Всё надоедает, хочется на ручки.

И теперь, смотря на эту табличку, наш герой может задавать себе такие вопросы: Моя эмоция оправдана фактами? Например, было ли в фактах что-то, что угрожало моей жизни?Какую реакцию я бы хотел в себе вызвать в ответ на эти факты? Например, не впасть в ступор, а спокойно и дружелюбно задать вопрос.Какое состояние в теле должно у меня быть, чтобы я смог вызвать в себе нужную реакцию? Например, вместо сжатия внутри должно быть всё расслабленно, а на лице должен быть интерес. Ответы на эти вопросы родятся далеко не сразу, особенно если реакция застарелая и глубинная. Человеку сначала будет трудно отделить свои оценки от фактов; очень трудно будет поймать телесные ощущения; трудно будет пронаблюдать свою реакцию со стороны (а не в контексте своих эмоций). Но постепенно такое раскладывание по полочкам даст плоды. Что делать с этими полочками дальше: Приводить тело в нужное состояние. Если наш герой понял, что в моменты страха он весь сжимается, ему придётся научиться ловить это сжатие и приучать себя разжиматься. Это небыстрый процесс, но начинается он именно с пойманного ощущения сжатия. Работать с убеждениями. Почему эта эмоция появляется на основании этих фактов? Очевидно же, что нелогично испытывать страх в этой ситуации. Значит, есть некие убеждения, из-за которых это может казаться логичным. Какие убеждения? Что с ними делать? Работать с ситуацией. Может быть, мы обнаружим, что эмоция регулярно вызывается в определённое время дня или в определённом месте. Напрашивается предложение перенести эту ситуацию в другое место и время. Если всё это приобретает патологические формы и человек не справляется с этой работой самостоятельно, всегда можно обратиться к психологу (в частности, это упражнение из когнитивно-поведенческой терапии).

Приём: составлять карту эмоций и действий Допустим, ситуация с боссом и его критикой очень болезненна для нашего героя. Он крутит всю ночь эту ситуацию, воображает ее в разных вариантах, проговаривает возможные ответы — в общем, изводит себя. Окей. Даём ему такое задание: Возьми лист бумаги и составь там табличку. В ней будет четыре вопроса: что произошло, что ты почувствовал, как это отразилось в теле, что ты сделал. Разбери ситуацию по этим четырём параметрам.В первом пункте опиши ситуацию так, будто за ней наблюдают через скрытую камеру или будто это полицейский рапорт. Не добавляй своих оценок, мнений, идей, просто опиши объективную реальность.Во втором вопросе постарайся назвать свою эмоцию. Это может быть неточно, важно просто дать этому имя. Если это смесь эмоций — так и пиши, это нормально.В вопросе про тело постарайся вспомнить, какие телесные ощущения у тебя были. Где сжалось? Где потянуло? Где заболело? Что с сердцем? Вспотели ладони? Что с ногами?В последнем вопросе нужно просто объективно отразить свои действия. Как ты среагировал?

Учиться обращать внимание на свои эмоции. А потом сопоставлять эмоцию с ситуацией. Действительно ли это та эмоция, которая мне сейчас нужна?

Для начала важно понять: плохих эмоций нет. С точки зрения организма эмоции — важнейший регулятор поведения. Агрессия нужна, чтобы прогнать потенциального обидчика. Страх нужен, чтобы не сунуться туда, где опасно. Эмоции — это не только то, что мы ощущаем, но и множество необходимых мобилизационных, подавляющих или расслабляющих процессов, и все они нам нужны. Подавлять или игнорировать эмоции — не выход.

если он работает в компании на белой зарплате, увольнение Ибрагима будет сложным, долгим и болезненным для работодателя. По-настоящему уволить официально трудоустроенного человека в России гораздо сложнее, чем кажется.

Опасности потока Поток — это чисто субъективная категория: когда ты копаешься в своём деле, тебя прёт и у тебя получается. При этом: Поток не гарантирует, что ты делаешь что-то полезное, нужно или востребованное. Ты можешь попасть в поток, повышая степень мастерства игры на пиле. Но кому это нужно, кроме тебя?Поток не гарантирует, что у тебя правильная техника или реальный прогресс. Это просто состояние ума. Человек в потоке может думать, что он прекрасно играет на барабанах, при этом он не делает ни одного движения правильно.Ощущение потока может замещать обратную связь от мира. Тебе может казаться, что ты делаешь нужное и важное дело, хотя на самом деле твой мозг просто подсел на ощущение достижения.Люди, которые подсели на поток, склонны бросать те занятия, где они этого потока не ощущают. Логика такая: «Если я не ощущаю тут потока, это не моё». А на самом деле в любой работе есть тяжёлые моменты, проблемы и тупняк. Не стоит уходить с работы, которая тебя кормит, в поисках неуловимого призвания. Так что в потоке работать необязательно. Приятно — да. Обязательно — нет.

Главное правило потока — контролировать сложность. Если что-то становится слишком легко, значит, пора усложнить. Если переборщил со сложностью — упростить.

Чтобы оставаться в потоке, нужно постепенно повышать сложность задач. Важно не делать этого резко. Например, мы выучили гаммы и решили, что настало время играть песни в две руки. Но для нашего уровня это пока сложновато: времени тратим много, а получается всё равно плохо, удовольствие пропадает и «может, это и не моё вовсе».

Если у вас с кем-то конфликт, начните с того, чтобы вникнуть в его картину мира. Скорее всего, после этого конфликт разрешится сам собой

Сейчас я близок к тому, чтобы взяться за код. Вот что я могу посоветовать здесь:Устраняйте муду, которая пожирает ваше время. Заменяйте митинги на общедоступные артефакты. Устраняйте ручные действия, вызванные несовершенством процессов и инструментов. Очень много работы можно просто взять и выбросить.Делегируйте. Например, найм, онбординг, коммуникации со стейкхолдерами. Многое из того, что для вас рутина, для вашего коллеги будет точкой роста. Не старайтесь сжигать бэклог задач вместе с командой. Занимайтесь только стратегически важными задачами в ключевых частях проекта. Вам нужно понимать, как ваш проект устроен изнутри и как его развивать. Но вам не нужно наращивать capacity команды ценой погружения в текучку и принесения стратегии в жертву.

Здравоохранением, по определению, нужно заниматься, пока человек здоров. Когда человек уже болен и ищет спасения в медицине — это провал здравоохранения. Точно так же, как пожарная безопасность — это не пожарная бригада на каждом углу, а противопожарные меры, предупреждающие возгорание. Функциональная магнитно-резонансная томография — это доступный, благодаря современной науке, мощный фонарь, позволяющий пролить свет в чёрный ящик человеческого мозга, источник человеческого поведения — и, вместо того, чтобы искать, на кого свалить вину за очередную трагедию — её предупредить.

Исследователи обнаружили, что недиагностированные травматические повреждения головного мозга — основная причина бездомности, алкогольной и наркотической зависимости, депрессии, панических атак, проблем с концентрацией, тревожности, нарушений внимания, вспышек агрессии, немотивированного насилия и самоубийств.

Незначительные физические нарушения, небольшие травматические повреждения мозга — основная причина поведенческих расстройств, которые разрушают жизни как людей, от них страдающих, так и, зачастую, окружающих. Люди жалуются на проблемы с контролем эмоций, тревожными расстройствами, бессонницей, обращаются к неврологам, психологам, психиатрам и ясновидящим бабкам, получают рецепты, пьют таблеточки, сжигают лягушачьи хвосты в полнолуние — не подозревая, что всё это время они переживают последствия, например, небольшого сотрясения мозга, которое могли получить в детстве, когда им ударили портфелем по голове на перемене в школе, на футбольном поле, когда им прилетело по голове мячом, дома, когда они с размаху ударились затылком о стенку и набили шишку, или на прошлой неделе, когда водитель такси резко затормозил и их припечатало лбом о крышку бардачка.

Если галлюцинации — это неконтролируемое восприятие реальности, то восприятие реальности — что-то вроде контролируемой галлюцинации, в которой прогнозирование мозга удерживается в рамках посредством сенсорной информации извне. На самом деле мы все постоянно галлюцинируем, в том числе прямо сейчас. Просто когда наши галлюцинации совпадают, мы называем это реальностью.

Natural tension and collaboration between various roles can be healthy and motivational. But overlap in work is detrimental. It undermines the credibility and, subsequently, the effectiveness of teams. It wastes time, so resources are not used efficiently, and creates unnecessary friction between individuals and functional groups. It decreases job satisfaction, and it hurts the quality of the products and services offered to customers. All of these can impact fulfillment and ultimately retention. A loss in productivity or good employees can have severe consequences for a business, and unhappy people and bad products make the world less joyful. How to avoid these issues? For each role in the organization and for each project, clearly define people’s responsibilities. Also, individuals should share knowledge about the expertise needed in their roles with other functional groups so everyone has a better understanding of the nuances and complexities of each job. Leaders should look for overlap issues and have open discussions about who should be accountable for what and when.

Trends are early manifestations of uncommon topics, compared to the status quo. Trends are the probable future.

Почему в состоянии выгорания мы ведем себя так, будто столкнулись с непреодолимым внешним препятствием? Потому что так оно и есть. Чтобы в этом убедиться, достаточно взглянуть на шесть главных причин выгорания, которые выделяет профессор психологии Калифорнийского университета Кристина Маслах: Чрезмерные нагрузки и жесткие дедлайны. Отсутствие контроля над процессом работы и полномочий для принятия решений в сочетании с повышенными требованиями к результату. Недостаток профессионального признания. Токсичная рабочая среда: неуважение и дискриминация, конфликты в коллективе. Фаворитизм: незаслуженные привилегии для отдельных сотрудников. Однообразная и неинтересная работа. {"url":"https:\/\/booster.osnova.io\/a\/relevant?site=vc","place":"between_entry_blocks","site":"vc","settings":{"modes":{"externalLink":{"buttonLabels":["\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c","\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c","\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c","\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c","\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c","\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c","\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438"]}},"deviceList":{"desktop":"\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f","smartphone":"\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b","tablet":"\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b"}},"isModerator":false} Создать объявление Отключить рекламу Управляйте персоналом эффективно С сервисами контроля сотрудников от Angiga Узнать Очевидно, что почти все эти факторы связаны не с личными ошибками, завышенными амбициями или просчетами в тайм-менеджменте. Снизить нагрузки, умерить требования, отменить жесткие дедлайны, не загружать работой сверхурочно, разрешить сменить рабочее место, помочь подобрать более удобный график и поощрять за достижения и инициативу — от кого это зависит?

In summary, these are the essential points to remember:Read with intention: to find the main ideas.Change headings into questions, highlight the answer in the corresponding paragraph.Highlight the keywords that point to the main idea.You should be able only to read the highlights and understand the concept.Summarize what you highlight (aka notes).

Другой способ ускорить принятие решений — уверенно лидировать в случае несогласия. Скажем, вам повезло, и у вас есть страстные миссионеры, люди, горящие идеей, на которых держится любая компания. Им всем небезразлично, у них есть своё мнение. Но если вы не будете осторожны, процесс принятия решений может превратиться в войну на истощение. Победит тот, у кого больше выносливости. В конечном итоге сторона, придерживающаяся противоположного мнения, просто капитулирует: «Хорошо, я устал. Мы сделаем это по-твоему». Это худший в мире процесс принятия решений! В результате все деморализованы, а решение принято не лучшее, а, по сути, случайное. Намного лучше — ориентироваться на старшего руководителя, и в случае возникновения вопросов переходить к ещё более опытным лидерам. Спорные решения необходимо принимать быстро. Нельзя позволять двум молодым менеджерам целый год спорить и изнурять себя. Вы должны обучать этих молодых людей, показывать им правильное, на ваш взгляд, направление. Выслушайте все точки зрения, примите их к виду. И скажите: «Послушайте, никто из нас здесь не знает правильного решения. Но я хочу, чтобы вы сыграли со мной. Оставайтесь при своем мнении, оно может оказаться ценным позже, но сейчас мы сделаем это так. Не соглашайтесь, но помогите мне в этом».

Ваша задача как лидера — спросить себя, действительно ли то, что вы делаете, под силу только вам. Действительно ли эту задачу никому нельзя делегировать? В таком случае, продолжайте выполнять ее самостоятельно во что бы то ни стало. В противном случае — ваш бизнес выиграет, если вы найдете кого-то, кто сможет выполнять ее вместо вас.

Each stage in the Learn phase is based on customer insights:Opportunity selection: The type of product you want to build based on your customers’ needsRequirements and planning: how do you intend to address these customers’ needs and get work done efficiently?Design: What customers want your product to look like upon release

Behavioral analytics is the data that tells you how your customers behave in mobile applications or on websites. It goes beyond basic metrics like monthly active users or pageviews. Behavioral data reveals how engagement with your product impacts retention, conversion, revenue, and the outcomes you care about.

Based on our observations, in addition to VoC, the most successful teams do the following:Capture granular behavioral data that describes the complex relationship spanning the customer journeyEmbrace both deep qualitative and quantitative research and analysis methodsTask cross-functional teams including designers, developers, and product managers with learning about customers and their needs, aligning their goals around customer loyaltyUnderstand how individual and connected behaviors directly impact key metrics around engagement, retention, and customer value. And leverage that information to determine the right metrics to track and work to influence.Use that data to personalize and customize the product experience to suit the specific needs of specific groups of usersLearn as fast as they ship, and ship as fast as they learnClose the feedback loop by immediately implementing changes and measuring their impact in as little as hours

Surveys are the most dangerous research tool—misunderstood and misused. They frequently straddle the qualitative and quantitative, and at their worst represent the worst of both.

Customer experience is the sum total of all the interactions our customers have with our products, sites, employees, and the brand. Every sequence of interactions will differ for every customer.

“And to be more successful creating loyalty,” she wrote, “you need to measure the things that build habit.”

when everything is highlighted, nothing is highlighted.