Nell’esempio di Giuseppe potremmo chiamare la nostra Epic “Funzionalità di login”. All’interno di quest’ultima andremo poi a inserire le varie User Stories come “Frontend – processo login”, “Backend- processo login”, “Processo di recupero password” e così via fino ad aver completato la nostra funzionalità di login.Per non perdere di vista le varie Epic, andiamo a nostra volta a raggrupparle all’interno di “iniziative”. Tornando al nostro esempio possiamo chiamare la nostra iniziativa “Sito e-commerce – primo rilascio”. All suo interno inseriremo tutte le Epic che riteniamo indispensabili per il rilascio del nostro sito.”

Uno dei problemi nell’uso delle User Story è la mancanza di contesto attorno alla storia. Esistono diversi stratagemmi per risolvere.

Questi sono dettagli che vanno aggiunti all’interno della User Story, solitamente si definiscono Criteri di Accettazione. I Criteri di Accettazione sono fondamentali anche per poter verificare se la funzionalità sviluppata rispecchia ciò che era stato deciso. Vi accorgerete che il 90% delle volte ciò che viene implementato non rispecchia quanto era previsto!

Il formato tipico delle User Story ci impone di fare una scelta e decidere le priorità. Quando scrivete una User Story focalizzatevi sempre sulla funzione più importante. Scrivete User Story separate per dettagliare i bisogni differenti. Può creare ridondanza ma vi permetterà di condividere con chiarezza quali sono le priorità.

Come prima cosa descriviamo quale utente stiamo servendo. A prima vista si potrebbe pensare che l’utente è unico per un prodotto. In realtà ogni prodotto ha una varietà di utenti con diversi intenti.In un e-commerce possiamo sicuramente distinguere tra utenti alla prima visita, utenti registrati, utenti che hanno fatto 1 o più acquisti, e così via. Inoltre molti prodotti hanno alle spalle un servizio e spesso una parte dello sviluppo è dedicata ad utenti interni come per esempio il servizio clienti.

Le User Story hanno solitamente il seguente formato:Come [descrizione dell’utente], voglio [funzionalità o azione] in modo che [obiettivo o valore per l'utente].

L’utente a cui ci stiamo rivolgendoil bisogno che vogliamo soddisfareil motivo per cui dobbiamo soddisfarlo. Un po’ di esempi pratici renderanno tutto molto più chiaro!Ma, prima di partire con gli esempi, voglio dirvi quali sono per me le 2 caratteristiche essenziali delle User Story: chiarezza e confronto.

Il concetto più interessante che introducono le User Story è quello di mettere l’utilizzatore del nostro prodotto (lo User) al centro dell’attenzione durante il processo di sviluppo. Pari importanza è data anche all’identificazione del bisogno che ogni funzionalità promette di soddisfare (la storia).

Mi piace molto la definizione di User Story di Mike Cohn: ogni User Story è la promessa di una conversazione. Per Mike quello che c’è scritto nella User Story non è molto importante, è solo un promemoria per innescare una discussione con tutto il team.

Lo Sprint inizia con lo Sprint Planning dove il Product Owner prioritizza il Product Backlog ed insieme al team crea lo Sprint Goal, ovvero l’obiettivo da raggiungere per la Sprint in partenza.

In alcuni casi viene anche chiamato Agile Coach. Lo Scrum Master è colui/colei che si adopera per far si che il team raggiunga la massima produttività ed efficienza. È il facilitatore di tutte le cerimonie Agile tramite tecniche di negoziazione e mediazione.È anche la voce del team di sviluppo. Chi promuove la metodologia Scrum e fa sì che i suoi principi/valori vengano applicati in maniera corretta tramite un durissimo lavoro di coaching e mentoring. Lo scrum master si occupa anche delle metriche di avanzamento per fare venire a galla i problemi, ma anche i successi del team. 

È colui/colei che guida il team nella giusta direzione, che prioritizza le user storiy e come un direttore d’orchestra si interfaccia con gli stakeholders e col team per far in modo che tutto funzioni alla perfezione. 

Le skills/conoscenze individuali devono essere trasferite al team tramite peer programming (sviluppo di una funzionalità a due mani) o mob programming (sviluppo a più mani). Questo porterà il team nel lungo periodo ad essere molto più efficiente, dato che ogni membro del team avrà come bagaglio la conoscenza del prodotto e del software utilizzato e potrà essere intercambiabile.Tipicamente un team cross funzionale è composto da Product Manager, Design, Sviluppo, Data Analysis.

È un momento di ispezione per tutti, per i processi, per le persone e per il modo in cui si lavora. Qui si ispeziona quel che è stato fatto chiedendosi:Cosa è andato bene?Cosa potrebbe andare meglio?Quali sono gli improvement / miglioramenti che si possono implementare nel prossimo Sprint?

L’incremento, ovvero la somma delle funzionalità che si sono sviluppate durante lo sprint vengono finalmente mostrate al cliente e ai più importanti stakeholders del progetto. Qui si riceve il feedback che porterà a decidere quale corso il prodotto deve prendere e quali user story saranno prioritizzate nel prossimo sprint.La Sprint Review non è solo una Demo, ma è l’elemento di raccordo con la Sprint precedente: un incontro fondamentale su cui costruire la cultura, creare prodotti migliori e rinforzare la fiducia del team.Queste sono alcune delle attività:Definire cosa è stato completato e cosa no, commentando il lavoro.Demo individuali Rivedere impatto delle feature su Metriche ChiaveVerifica User Story e aggiunta nuove per completareBacklog Grooming

La cosiddetta stima dell’effort è un concetto fondamentale, specie nel Backlog Refinement e in Sprint Planning dove il team di sviluppo si riunisce per dare un valore numerico alle user stories. Questo aspetto non è assolutamente da sottovalutare, perché dalla stima delle user story possono scaturire tantissime discussioni interessanti per capire effettivamente il grado di rischio, complessità, fattibilità di ciascun task.L’estimation a differenza degli altri rituali non ha una sua precisa collocazione, può essere fatto in qualsiasi momento, ma considera che il Team dovrebbe dedicare al meno il 10% del suo tempo alla stima del lavoro necessario per sviluppare una User Story.

Lo Sprint Planning è forse uno dei meeting più importanti nelle cerimonie Agile ed è il momento in cui business (product owner) e technical team si riuniscono per decidere cosa faranno nella prossima iterazione/sprint. Di solito dura circa 4 ore ed avviene il giorno prima dell’avvio della sprint.L’obiettivo dello Sprint Planning è proprio quello di pianificare la Sprint definendo l’Outcome (L’obiettivo di sprint) e passando dalle user story alle singole task per ciascun componente del team.

il daily scrum è un meeting giornaliero dove il team si riunisce e raccoglie le proprie impressioni su come sta andando lo Sprint e quanto ci si sta avvicinando o allontanando dallo Sprint goal. Ogni membro deve rispondere a tre domande ben precise:Cosa ho fatto ieri?Cosa ho fatto oggi?Ci sono impedimenti che stanno bloccando il mio percorso nel raggiungere lo Sprint Goal?

Daily Scrum: allineamento giornaliero Sprint Planning: preparazione della SprintEstimation: stimare il peso di ogni user storySprint Review: demo e review del lavoro svoltoSprint Retrospective: migliorare il modo in cui si lavora insieme.

Man mano che passano le sprint il team di lavoro acquisirà il proprio ritmo, “heartbit” o velocità.La Velocity è la somma degli story point completati a fine sprint. Questa servirà da metro di paragone per pianificare gli Sprint successivi.Facendo un passo indietro infatti ogni User Story prima di essere portata in sviluppo deve essere analizzata e ne deve essere valutato il peso in termini di impegno del team.Es: una User Story che pesa poco impegna solo alcuni membri del team (anche uno solo) per poco tempo, una Storia che pesa molto impegna tanti membri del team per tanto tempo.Solo dopo aver dato un valore ad una User Story usando appunto gli Story Points, questa può essere aggiunta allo Sprint Backlog.

La User Story è la funzionalità o l’incremento di prodotto che si vuole portare in sviluppo scritta dal punto di vista dell’utente. Ogni User Story incorpora al suo interno CHI beneficerà di quella funzionalità, COSA si richiede e PERCHÈ è importante per l’utente

Il backlog è la lista di user stories o task che non è ancora stata introdotta nello Sprint e risiede in uno spazio apposito. Considerala come una wishlist di funzionalità che potrebbero essere implementate e che saranno prioritizzate dal product owner durante lo Sprint Planning.

Anche chiamato “iterazione” è un lasso di tempo che può variare da uno a quattro settimane dove il team si adopera per creare un “incremento”, un prodotto/funzionalità, anche non finito, che crea valore e che può essere ispezionato alla fine, ricevendo feedback positivi/negativi dagli stakeholders interessati.Nello Sprint si usa il concetto di time-box, dove all’inizio del progetto si decide quanto l’iterazione debba essere lunga (da una a quattro settimane, non di più)

Agile Scrum è a tutti gli effetti un sistema di regole, procedure e rituali ben definiti su come applicare la metodologia Agile, dove, come ho detto qualche riga prima, il tempo è l’elemento più importante.A scandire il tempo in Agile Scrum ci pensano gli Sprint, dei piccoli time-frame in cui il team di sviluppo lavora per il rilascio di una o più funzionalità.

Nel rugby, la parola “Scrum“ è un termine usato per spiegare il goal del team di ottenere il possesso della palla in quanto unità molto coesa. In maniera simile, in Agile Scrum, il team di sviluppo lavora insieme per raggiungere uno o più obiettivi alla fine dello Sprint/iterazione. 

Qui di seguito ti riassumo quali sono i punti chiave:Accettare l’incertezza e tutto ciò che ne derivaIl fallimento è la via più sicura per imparareSe non lo misuri non lo saiFiducia nelle persone e nella loro capacità di avere impattoOwn your Outcome: assumersi la responsabilità a tutti i livelli

fino a quel momento tutta l’attenzione nel processo tradizionale di sviluppo software, chiamato Waterfall, era stata posta su documentazione, processi e specifiche tecniche, adesso la lente si spostava sulle persone e sulle interazione tra di esse, sui team e sul loro spirito di adattamento e risposta al cambiamento.

Come si sarà intuito, non c’è PMM senza PM. La relazione tra i due ruoli è strettissima: alcuni dicono che al PM spetta mettere il prodotto “on the shelf”, e che il PMM deve invece assicurarsi che venga comprato, e quindi preso “off the shelf”. Il PM è quello che inquadra il problema e definisce la soluzione; il PMM in questa fase fornisce al PM input come le tendenze di mercato e concorrenziali; il PM orchestra il lavoro degli sviluppatori per creare il prodotto; nel frattempo il PMM inquadra il posizionamento e crea il messaging; il PM definisce la strategia di lancio; il PMM crea e orchestra l’esecuzione del go to market plan. 

Essenzialmente il Product Marketing è il processo che punta a mettere un prodotto sul mercato. Questo significa definire il posizionamento strategico del prodotto, il messaging, e anche assicurare che i team di Vendite siano in grado di venderlo (se si è del comparto B2B). In altre parole, il Product Marketing crea e stimola la domanda per il prodotto di cui si occupa. In molti la considerano una funzione ‘fondante’ del marketing.

quattro pillar fondamentali del Product Marketing, ovvero Intelligence, Positioning, Launch, Enablement