公司所要思考的 1. 供应商：如何持续获得、保持、和升值软件工程师持续不断的智力资源； 2. 消费者：如何坚持绑定长期客户； 3. 新入者：如何保持规模和服务的多样性，建立高门槛； 4. 替代产品和服务：如何适应客户业务模式变化所带来的对IT技术要求的变化（从集成商、到数字化、再到去中心化业务）； 5. 行业内竞争：如何不断追求独特性。

以软件行业的ThoughtWorks公司为例预防波特五力采取的措施。

1. 供应商：定制软件的供应商是优秀的软件工程师，ThoughtWorks一直以来保护着其值得骄傲的工程师文化；
2. 消费者：定制软件需要大规模和客户内部系统进行集成，这种强绑定本身也进一步地削弱了消费者（即客户）的议价能力；
3. 新入者：同等业务模式几乎不可能在短时间内积攒起有足够力量颠覆行业的智力资源和客户渠道；
4. 行业内竞争：虽竞争激烈，而IT服务市场持续稳定增长为行业获得空间。

1. 全球化分工、规模生产、多供应商选择打散了供应链上所有供应商的利润分布，使其不能出现强大的供应商；
2. 利用封闭式、统一性的跨系统体验、被塑造的设计英雄、冠以无以伦比的设计牢牢绑定消费者；
3. 利用大量技术专利保护和封闭式系统阻止新的企业进入；大量的研发投入始终保持技术的领先性，并不断拓展生态圈，建立壁垒；
4. 通过对供应链的影响巧妙操纵低端竞争，使得大量行业竞争发生在低端。

• 供货商永远希望支付得越多、供给得越少；
• 消费者永远希望支付得越少、得到得更多；
• 新入者用更少的成本获得已成熟公司的经验、知识、技术、并拥有较少的负担；
• 替代产品和服务瞬间改变整个市场；
• 竞争随着产业逐步成熟而愈加激烈。

这就意味着，所有公司都在衰落，所有公司最终都会倒下：无论任何行业的任何商业形态，供给方和客户的议价能力一定保持自然增长、一定会出现颠覆者、一定有新的技术替代现有产品、现有竞争一定趋于白热化，最后的结果是，利润天然在干涸。

公司的领导者们所做的，本质上都是在保护公司不断干涸的利润，大多数的公司行为都是在抵抗这五种力量的侵蚀

1. 供货商议价能力（Bargaining Power of Suppliers）
2. 消费者议价能力（Bargaining Power of Buyers）
3. 新入者威胁（Treat of New Entrants）
4. 替代品威胁（Threat of Substitute Products or Services）
5. 现有竞争（Rivalry Among Existing Competitors） 波特五力是用于理解和分析外界竞争环境的，而非企业竞争力本身，翻译成「波特竞争力模型」容易产生误解。

区别于Competitiveness 竞争力」一词的含义为「企业在竞争中体现的能力」

创办户外服装公司 Patagonia 半个世纪之后，Yvon Chouinard 这位不情不愿成为亿万富翁的创始人捐出了他的公司。Chouinard 夫妇及其两个成年子女没有出售公司或将公司上市，而是将公司所有权转让给一个专门设立的信托基金和一个新成立的非营利组织，Patagonia 价值约 30 亿美元。它们将保持公司的独立性，确保每年获得的大约一亿美元利润全部用于应对气候变化和保护全球未开发土地。83 岁的 Chouinard 希望他的做法能影响一种新形式的资本主义，这种资本主义不是以少数富人和多数穷人为结局。Chouinard 家族之前一直控制着这家年销售逾 10 亿美元夹克、帽子和滑雪裤的公司，上个月他们将公司全部的有投票权股票（占总股份的 2%）不可撤销的转让给名为 Patagonia Purpose Trust 的新成立实体，该信托基金由家族成员和顾问监督，旨在确保 Patagonia 履行其承诺，经营一家具有社会责任心的公司并捐出其利润。Chouinard 家族将 98% 的普通股全部捐赠给新的非营利组织 Holdfast Collective，该组织接收 Patagonia 公司利润，用于应对气候变化。Holdfast Collective 属于 501(c)(4)类型组织，在游说立法机关、参与政治运动和选举等方面不受限制，因此 Chouinard 家族未从捐赠中获得任何税收优惠。Yvon Chouinard 本人非常节约，穿着旧衣开着破车，也没有手机或计算机。

不怎么为人熟悉的跨境电商巨头希音（Shein）估值高达一千亿美元，在全世界科技创业公司中排在第四位。它是如何运作的？该公司的核心是灵活的供应链，这也是 Zara 等公司多年来一直在追求的，希音将其转变成了真正的基础架构能力。一家长期供应商表示，从 2014 年到 2017 年，希音将大部分的资金都投入在这方面，甚至随着其规模的扩大，还在继续这样做，以确保能近乎实时地响应变化无常的需求。他们表示，希音坚持从事这些“脏活”，所有其他的人都专注于用干净清爽的营销和销售包装他们杂乱的供应。换句话说：能如此迅速地提供如此多的款式，这就是它的销售策略。

这就是它的经营之道。数百家核心供应商大部分都位于广州南村镇。希音的广州总部所在地。据估计，这家公司吃掉了该市番禺区一半的生产能力。供应商主要分为两种类型：“免费加盟”是那些不用自己设计，生产简单款式的供应商，“原始设计制造商”则是既设计又生产。他们都输入到希音庞大的制造执行系统（MES）之中。设计师-供应商在网上找到图片，并发送给希音内部买手以供选择；买手和他们的经理最终敲定一个选品池。在收到样品之后，可能会进行两、三轮修改才会进行生产。这一切都进行得非常快。初始订单的样品需要邮寄给希音的买手并在三天内更新。该公司对截止日期的要求非常严格——超过五天，就有可能被取消供应商资格；重新订购需要 9 天或者更短的时间。加上至少八个工作日的运输，这意味着从设计到抵达美国客户家的门口大约需要一个月的时间。

股东积极主义（英语：Shareholder activism），，也被称为股东行动主义[1]，是一种通过行使股东权利而向公司管理层施压的一种投资策略，行使股东积极主义的股东就被称为积极股东（Activist shareholder）。积极股东的诉求有财务方面的，也有非财务方面的。积极股东希望能够通过行使股东积极主义影响公司的决策，从而实现自己的诉求。

为了打造这种武器——该公司名称是合成词，意思就是“自动模拟”，Simulmatics聚集了来自麻省理工学院、约翰·霍普金斯大学和常春藤联盟的顶尖科学家。据Lepore说，许多学者 "都接受过心理战的训练"。其结果是创造了一个 "投票行为机器，即1960年选举的计算机模拟"，这是 "有史以来最大的政治科学研究项目之一"。该模拟项目旨在根据不同阶层的人口背景和政治竞选环境，他们可能会如何投票。该公司声称对肯尼迪的当选负责，但这位当选总统的代表否认与报纸上所称的“电子大脑”（electronic brain）有任何关系。Simulmatics继续预测其他许多事情：它模拟了1963年委内瑞拉的经济，目的是阻止共产主义革命，并参与了越南的心理学研究和预测种族骚乱的努力。不久之后，该公司成为反战抗议的目标，并在十年末申请破产。

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