Résumé de la vidéo [00:00:14][^1^][1] - [00:28:20][^2^][2]:

Cette vidéo explore la managérialisation des associations et ses impacts.

Elle aborde les défis et propose des solutions pour renforcer le monde associatif face à cette tendance.

Temps forts:

• [00:00:14][^3^][3] Introduction et contexte
  • Accueil des participants
  • Présentation du webinaire
  • Objectifs de la série
• [00:03:27][^4^][4] Enjeux de la managérialisation
  • Définition et historique
  • Impact sur les associations
  • Comparaison avec d'autres modèles
• [00:07:03][^5^][5] Conséquences et critiques
  • Perte de dimension démocratique
  • Réduction des relations humaines
  • Exemples concrets et témoignages
• [00:15:01][^6^][6] Solutions et alternatives
  • Importance de la participation
  • Réappropriation des termes
  • Exemples de bonnes pratiques
• [00:22:00][^7^][7] Conclusion et perspectives
  • Invitation à l'action collective
  • Importance de la cohérence interne
  • Appel à la réflexion et à l'innovation

Résumé de la vidéo [00:28:22][^1^][1] - [00:54:06][^2^][2]:

Cette vidéo explore la gestion et la gouvernance des associations face à la managérialisation.

Elle met en lumière l'importance de la circulation de l'information, de l'intelligence collective, et de la délibération pour une gouvernance démocratique et efficace.

Points forts : + [00:28:22][^3^][3] Circulation de l'information * Importance de la diffusion de l'information * Mise en commun des connaissances * Héritage des sociétés savantes + [00:29:57][^4^][4] Intelligence collective * Animation et maïeutique * Création d'espaces de travail collaboratif * Qualité de l'animation + [00:31:02][^5^][5] Délibération et décision * Importance de la délibération pour de bonnes décisions * Définition de la démocratie par Paul Ricœur * Travail sur les contradictions + [00:35:02][^6^][6] Tensions et réussites * Identification des tensions dans la gouvernance * Conditions de réussite * Création d'une communauté apprenante + [00:39:02][^7^][7] Exemple pratique * Transformation de la gouvernance au sein du Réseau d'Échange et de Services aux Associations du Pays de Morlaix * Passage à un système de cercles thématiques * Participation et implication des salariés et bénévoles

Ces points forts couvrent les principaux aspects abordés dans la vidéo, offrant une vue d'ensemble des défis et des solutions pour une gouvernance associative efficace.

Résumé de la vidéo [00:54:11][^1^][1] - [01:19:33][^2^][2]:

Cette partie du webinaire traite de la gestion et de l'organisation des associations, en mettant l'accent sur la coprésidence et la participation collective.

Points forts : + [00:54:11][^3^][3] Introduction de la coprésidence * Modification des statuts en 2020 * Importance de la participation collective * Fonctionnement en commissions thématiques + [00:57:02][^4^][4] Formation et participation * Formation annuelle sur la gestion collective * Ouverture des chantiers de travail aux adhérents * Importance de la transparence et de la clarté + [01:00:00][^5^][5] Déplacements et cohésion * Budget pour les déplacements collectifs * Renforcement des liens entre membres * Importance de la convivialité et du plaisir + [01:03:09][^6^][6] Intégration de nouveaux membres * Augmentation du nombre de membres du CA * Processus d'intégration et d'accompagnement * Maintien de la transparence et de la confiance + [01:09:09][^7^][7] Réflexion sur le temps et la gouvernance * Importance de la gestion du temps * Opposition au néolibéralisme * Outils pratiques pour la gouvernance associative

Résumé de la vidéo [01:19:36][^1^][1] - [01:46:07][^2^][2]:

Cette vidéo traite de la managérialisation des associations et des défis liés à la gestion collective et à la formation continue des membres.

Temps forts: + [01:19:36][^3^][3] Partage d'expériences * Importance de partager les échecs * Encouragement à la discussion collective * Utilisation des retours d'expérience + [01:22:01][^4^][4] Formation continue * Formation des équipes salariées * Importance de la coopération * Nécessité de réexpliquer aux nouveaux membres + [01:27:03][^5^][5] Suivi des salariés * Organisation de réunions de médiation * Importance du bien-être au travail * Gestion des conflits internes + [01:33:00][^6^][6] Rôle du syndicalisme * Conditions de travail et temps de travail * Complémentarité entre engagement associatif et syndical * Importance de la démocratie interne + [01:38:00][^7^][7] Taille des associations * Impact de la taille sur la gestion * Importance de la volonté politique * Réflexion sur la géographie et l'échelle d'action

Résumé de la vidéo [01:46:09][^1^][1] - [01:58:34][^2^][2]:

Cette partie du webinaire aborde divers aspects de la gestion et de l'organisation des associations, en mettant l'accent sur les défis et les solutions possibles.

Temps forts: + [01:46:09][^3^][3] Questions sur la loi 3DS * Impact des certifications qualité * Partage de ressources et d'expertises * Importance de la loi pour les associations + [01:49:01][^4^][4] Réorganisation de la GD * Inclusion des salariés et bénéficiaires * Partenariat avec les financeurs * Protection des salariés uniques + [01:50:24][^5^][5] Participation des financeurs * Explication des projets aux financeurs * Importance de leur inclusion dans le CA * Délégation des responsabilités au sein de l'équipe + [01:53:06][^6^][6] Prévention des conflits d'intérêts * Retrait des élus des instances associatives * Importance de maintenir un lien fort avec les financeurs * Anticipation des changements législatifs + [01:55:00][^7^][7] Conclusion et perspectives * Recueil des expériences et des échecs * Construction d'une communauté apprenante * Invitation à partager des ressources et à poursuivre les échanges

La Prévention des Conflits d'Intérêts : Collectivités et Associations

Synthèse

Ce document de synthèse analyse les enjeux juridiques et pratiques liés à la prévention des conflits d'intérêts dans les relations entre les collectivités territoriales et les associations.

Basé sur les interventions d'experts juridiques et de formateurs d'élus, il met en lumière les risques pénaux encourus et propose des préconisations concrètes.

Les points critiques à retenir sont les suivants :

• 1. Le conflit d'intérêts n'est pas une infraction, mais un signal d'alerte. La situation devient délictuelle lorsqu'un élu ou un agent public, conscient de ce conflit, ne se déporte pas et participe à une décision, tombant ainsi sous le coup de la prise illégale d'intérêt, une infraction pénale sévèrement sanctionnée (jusqu'à 5 ans d'emprisonnement et 500 000 € d'amende).

• 1. La notion d'intérêt est extrêmement large. Elle couvre les intérêts matériels, mais aussi moraux ou familiaux. Il n'est pas nécessaire que l'élu se soit enrichi personnellement ou que la collectivité ait subi un préjudice ; la simple apparence d'une impartialité compromise peut suffire à caractériser l'infraction.
• 1. La règle pour les élus impliqués dans une association est le "déport général". Qu'ils soient membres du bureau à titre personnel ou en tant que représentants de la commune, ils doivent s'abstenir de toute participation à une délibération concernant cette association.

Ce déport doit être total :

• ◦ Absence de participation à l'instruction du dossier.
• ◦ Absence de participation aux débats.
• ◦ Absence de participation au vote.

• ◦ Sortie physique de la salle du conseil durant les débats et le vote.

• 1. Les élus locaux sous-estiment massivement ce risque. Les formations de terrain révèlent que la préoccupation principale des élus concerne les aspects techniques des subventions, tandis que le risque de conflit d'intérêts est souvent ignoré, en particulier dans les petites communes où les interférences entre mandats électifs et vie associative sont pourtant maximales.
• 1. Des outils et des bonnes pratiques existent pour sécuriser les processus.

La responsabilité première incombe à chaque élu, qui doit s'auto-évaluer en permanence.

Pour sécuriser les décisions, il est préconisé de voter les subventions au cas par cas, de systématiser la déclaration des conflits en début de séance et de s'appuyer sur des ressources externes comme la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP) et le référent déontologue, désormais obligatoire pour toutes les communes.

1. Le Cadre Juridique et les Risques Pénaux

L'analyse juridique, menée par Luc Brunet de l'Observatoire SMAC, souligne la nécessité de distinguer deux notions fondamentales qui sont souvent confondues.

Définitions Fondamentales : Conflit d'Intérêts vs. Prise Illégale d'Intérêt

Le conflit d'intérêts est une situation, tandis que la prise illégale d'intérêt est une infraction pénale qui découle de la mauvaise gestion de cette situation. Caractéristique Conflit d'Intérêts Prise Illégale d'Intérêt Nature

Une situation d'interférence entre un intérêt public et des intérêts (publics ou privés) de nature à influencer ou paraître influencer l'exercice d'une fonction.

Une infraction pénale. Le fait de prendre, recevoir ou conserver, directement ou indirectement, un intérêt de nature à compromettre son impartialité.

Source Légale Loi du 11 octobre 2013

Article 432-12 du Code pénal

Sanction

Aucune (ce n'est pas une infraction). La situation doit être prévenue ou résolue.

Jusqu'à 5 ans d'emprisonnement et 500 000 € d'amende.

"Le conflit d'intérêts, c'est la vie. Nous avons tous des conflits d'intérêts. [...] Là où c'est pas normal [...] c'est quand on va se dire 'je vais surtout pas le dire que je suis en situation de conflit d'intérêt'. Et c'est là qu'on franchit la ligne jaune et qu'on passe [...] du côté du code pénal avec le délit de prise illégale d'intérêt." - Luc Brunet

Le Champ d'Application Vaste de la Prise Illégale d'Intérêt

Le délit de prise illégale d'intérêt est l'infraction numéro un pour laquelle les élus locaux sont poursuivis. Son champ d'application est particulièrement étendu :

• Tous les domaines : Contrairement au délit de favoritisme (limité à la commande publique), il s'applique à toutes les décisions d'une collectivité : urbanisme, recrutement, vente de biens, et notamment les subventions aux associations.

• Intérêt moral ou familial : L'intérêt n'est pas nécessairement matériel ou financier.

• Absence de préjudice requis : L'infraction est constituée même si la collectivité n'a subi aucun préjudice, voire si elle a bénéficié de l'opération.

• Intérêts indirects : Le délit couvre les intérêts pris par personne interposée (conjoint, ascendants, descendants, mais aussi amis proches).

La jurisprudence retient une vision très large : "l'infraction s'arrête où le soupçon s'arrête".

• La notion d'apparence : Il ne faut pas seulement ne pas être en conflit d'intérêts, mais aussi ne pas donner l'apparence de l'être.

La Doctrine de la Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP)

La HATVP a établi une doctrine pour clarifier les niveaux de risque. Pour les relations avec les associations, le risque est considéré comme large.

• Zone Rouge (Risque Large) : Concerne la participation d'un élu au sein d'un organisme de droit privé, comme une association, que ce soit à titre personnel ou comme représentant de la commune.

• Règle Appliquée : Le déport général. L'élu concerné doit s'abstenir de participer à toute délibération relative à cet organisme, y compris en l'absence d'enjeu financier direct. Adhérent ou Dirigeant : Une Distinction Cruciale ?

La question se pose de savoir si un simple adhérent est soumis aux mêmes règles qu'un membre du bureau (président, trésorier, etc.).

• Position de la HATVP (Avis du 3 mai 2022) : Le simple fait d'être adhérent ne justifie pas un déport systématique.

Cependant, une analyse au cas par cas doit être menée en fonction de la nature de l'association, de son nombre d'adhérents et de l'objet de la délibération.

• Conseil de Prudence : Face à l'incertitude de l'analyse au cas par cas, il est recommandé aux simples adhérents, par mesure de sécurité, de se déporter systématiquement lors du vote d'une subvention.

2. Règles Pratiques et Préconisations La prévention repose sur une démarche rigoureuse et transparente.

Les Quatre Étapes de la Prévention

• 1. Identifier les situations à risque : L'élu doit se poser les bonnes questions sur ses liens personnels, familiaux ou associatifs en rapport avec les dossiers de la collectivité.

• 2. Déclarer le conflit d'intérêts : Conformément à la Charte de l'élu local, l'élu doit faire connaître ses intérêts personnels avant le débat et le vote.

• 3. Se déporter complètement : Le déport ne se limite pas au non-vote. L'élu ne doit participer ni à l'instruction du dossier, ni aux débats qui précèdent le vote.

• 4. Ne pas influencer : L'élu doit s'abstenir de toute intervention, même informelle ("tirer les ficelles par derrière").

Jurisprudence : Des Exemples Concrets et Marquants Deux cas illustrent la sévérité avec laquelle la justice appréhende ce délit :

• Le maire de Plougastel-Daoulas : Des élus membres du bureau d'une association ad hoc n'ont pas participé au vote de la subvention, mais sont restés dans la salle.

Ce simple fait a été jugé suffisant pour caractériser une influence et a conduit à leur condamnation pour prise illégale d'intérêt.

• Une commune rurale de 250 habitants : Des élus, membres du bureau d'une association organisant la fête du village, ont participé au vote d'une subvention de 250 €.

Ils ont été condamnés pour prise illégale d'intérêt suite à la plainte d'un opposant politique.

Ces exemples démontrent que ni la bonne foi, ni la poursuite de l'intérêt général, ni le faible montant de la subvention ne constituent des protections contre une condamnation.

Préconisations pour Sécuriser les Délibérations

• Pas de vote global : Les subventions aux associations doivent être votées une par une, jamais en bloc.

• Sortir de la salle : L'élu concerné doit physiquement quitter la salle du conseil avant le début des débats et ne revenir qu'une fois le point de l'ordre du jour traité. Cette sortie doit être consignée au procès-verbal.

• Instaurer un "tour de table" déontologique : En début de chaque conseil, le maire peut demander à chaque élu de signaler d'éventuels conflits d'intérêts au regard de l'ordre du jour.

3. Le Témoignage du Terrain : Entre Méconnaissance et Difficultés d'Application

Le témoignage de Sophie Van migom, directrice d'un centre de formation pour élus, révèle un décalage important entre les exigences légales et la perception des élus sur le terrain.

Une Prise de Conscience Limitée chez les Élus

Lors des formations, les préoccupations des élus portent majoritairement sur des questions techniques (conventionnement, prêt de matériel, contrôle financier).

Le risque de conflit d'intérêts est très rarement abordé spontanément, en particulier par les élus des petites communes.

"Sur 90 participants, je n'ai que deux élus qui m'ont parlé de conflit d'intérêt. [...] Les élus des petites communes ne se posent pas la question, alors qu'il y a forcément des interférences entre leur mandat électif, leur vie familiale, leur vie associative." - Sophie Van migom

Les Conséquences Pratiques et les Défis Opérationnels

L'application stricte des règles de déport peut engendrer des difficultés de fonctionnement :

• Problèmes de quorum : Dans une commune de 620 habitants, la mise en place de règles de déport strictes a conduit à ce que la moitié du conseil municipal sorte de la salle, empêchant le quorum d'être atteint. La seule solution est de reconvoquer le conseil, ce qui retarde la décision.

• Paralysie de l'action des élus : Un élu engagé pour son expertise associative (ex: président de l'association des parents d'élèves devenu adjoint aux écoles) peut se retrouver dans l'incapacité d'agir sur les dossiers pour lesquels il a été élu.

Les Doubles Sanctions : Pénale et Administrative Le non-respect des règles de déport expose l'élu et la collectivité à un double risque :

1. Le risque pénal : L'élu est poursuivi pour prise illégale d'intérêt et le maire pour complicité.

2. Le risque administratif : La délibération elle-même est illégale.

Elle peut être annulée par le juge administratif suite à un recours d'un opposant, d'un contribuable ou du préfet. L'association pourrait alors être contrainte de rembourser la subvention perçue.

4. Outils et Bonnes Pratiques

La Responsabilité Personnelle de l'Élu

C'est à chaque élu d'évaluer sa propre situation, d'informer le maire et le conseil, et de prendre la décision de se déporter.

Cette réflexion doit être menée dès le début du mandat pour clarifier les limites de ses fonctions.

Les Aides à la Décision

Les élus ne sont pas seuls face à ces questionnements complexes. Ils peuvent solliciter :

• La Haute Autorité pour la Transparence de la Vie Publique (HATVP) : Il est possible de saisir la HATVP pour obtenir un avis confidentiel et rapide sur une situation personnelle.

• Le référent déontologue : Sa désignation est une obligation pour toutes les collectivités. Il offre un avis qui va au-delà du strict droit, en abordant les questions de probité et d'exemplarité.

Cas Spécifiques Abordés

• Agents de la collectivité : Ils sont également concernés par le délit.

S'ils sont en situation de conflit d'intérêts sur un dossier (ex: instruction d'un marché public pour l'entreprise d'un proche), ils doivent le signaler à leur hiérarchie pour que le dossier leur soit retiré.

• Subventions en nature : La mise à disposition de locaux, de matériel ou d'agents est considérée comme un avantage et suit exactement les mêmes règles de déport que les subventions financières.

• Associations "transparentes" : Une association qui n'est en réalité que le prolongement de la collectivité (ex: toutes les décisions sont prises par la commune) pose des problèmes juridiques majeurs.

Toutes les règles de la collectivité (comptabilité publique, marchés publics) s'appliquent alors à elle, créant un risque juridique élevé.

Note de Synthèse : L'instrumentalisation des associations et les voies de la coconstruction

Synthèse

Ce document de synthèse analyse les conclusions du webinaire "Face à l'instrumentalisation des associations", quatrième épisode du cycle "Renforcement du monde associatif".

Il met en lumière la menace croissante de l'instrumentalisation, identifiée comme un des quatre facteurs majeurs d'affaiblissement du secteur associatif, aux côtés de la répression des libertés, de la marchandisation et de la managérialisation.

Cette instrumentalisation se manifeste par une pression exercée sur les associations pour qu'elles s'alignent sur les politiques publiques, une tendance exacerbée par une transformation structurelle des financements publics qui privilégient la commande publique au détriment des subventions.

Des exemples récents aux niveaux local, national et européen illustrent une stratégie de discrédit visant les associations qui conservent une parole politique critique, résumée par l'injonction :

"dès lors que les associations reçoivent de l'argent public, elles ont intérêt à se tenir sages".

Face à ce scénario d'affaiblissement, le webinaire explore en profondeur l'antidote principal : la coconstruction des politiques publiques.

Loin d'une simple consultation, la coconstruction est présentée dans sa définition la plus exigeante, impliquant un partage du pouvoir et des éléments de codécision.

Pour être efficace, elle doit s'appuyer sur une méthodologie rigoureuse, commençant par un diagnostic partagé et se poursuivant jusqu'à l'évaluation commune des actions.

Deux modèles d'action concrets sont examinés :

1. Les schémas d'orientation (Solima) du secteur culturel, qui offrent un retour d'expérience de près de vingt ans sur des processus de concertation structurés.

Bien qu'ils aient prouvé leur efficacité pour améliorer l'interconnaissance et la coopération, ils révèlent des limites quant à leur capacité à faire évoluer durablement les politiques publiques et à surmonter la culture du "qui paie, décide".

2. La démocratie d'interpellation, qui apparaît comme un prérequis essentiel.

Ce concept vise à doter les citoyens, et notamment les plus marginalisés, des outils (pétitions à seuils, fonds de soutien) leur permettant d'inscrire leurs préoccupations à l'agenda politique, créant ainsi les conditions initiales d'une future coconstruction.

En conclusion, si la coconstruction représente une voie prometteuse pour renforcer la vitalité démocratique et l'autonomie du monde associatif, sa mise en œuvre reste un défi majeur.

Elle se heurte à un contexte politique et économique défavorable et nécessite de surmonter des obstacles culturels profonds pour passer d'une logique de prestation de service à un partenariat authentique fondé sur le partage du pouvoir.

1. Le Scénario de l'Affaiblissement : L'Instrumentalisation comme Menace Centrale

Le webinaire identifie l'instrumentalisation comme une composante clé d'un "scénario d'affaiblissement" qui pèse sur le monde associatif.

Ce processus vise à réduire les associations à un rôle d'exécutantes des politiques publiques, les privant de leur capacité d'initiative, de critique et de participation à la vie de la cité.

Définition et Manifestations

L'instrumentalisation est un processus par lequel les pouvoirs publics tendent à considérer les associations non plus comme des partenaires autonomes porteurs de projets d'intérêt général, mais comme de simples prestataires de services.

Marianne Langlais (Collectif des associations citoyennes - CAC) la définit comme une attente que les associations, dès lors qu'elles sont financées par de l'argent public, "se tiennent sages".

Cela implique :

• • S'inscrire sans contester dans la ligne politique dominante, qualifiée de "néolibérale et autoritaire".

• • Ne pas porter un message politique différent de celui attendu par les financeurs.

• • Rester "politiquement neutre" dans un contexte qui ne l'est pas.

Exemples Concrets de Discrédit Politique

Cette pression s'accompagne de campagnes de discrédit visant à délégitimer les associations qui conservent une parole politique. Plusieurs exemples récents ont été cités : Niveau Acteur Cible Discours / Action Objectif Local Christelle Morançais (Présidente, Pays de la Loire)

Associations culturelles

Les accuse d'être le "monopole d'associations très politisées qui vivent d'argent public" pour justifier des coupes budgétaires massives. Justifier des coupes budgétaires.

National

Bruno Retailleau (Ministre de l'Intérieur)

La Cimade et autres associations d'aide aux étrangers

Affirme qu'elles doivent "agir en cohérence avec l'État", remettant en cause leur travail en centre de rétention.

Aligner les actions des associations sur la politique gouvernementale.

Européen

Droite et extrême droite européenne

Associations environnementales

Lancement d'une "fake news" les accusant d'être payées par la Commission pour faire du lobbying pro-pacte vert.

Les priver de financements européens, notamment du programme LIFE (budget de 5,4 milliards d'euros).

Le Levier Financier : De la Subvention à la Commande Publique

Au cœur du processus d'instrumentalisation se trouve une transformation profonde des modes de financement public.

On observe un recul structurel de la subvention de fonctionnement au profit de la commande publique (marchés publics, appels à projets).

• Contexte Européen : La création du marché unique en 1987 et sa règle d'or d'une "concurrence libre et non faussée" ont conduit à considérer la subvention comme une potentielle aide d'État illicite.

• Impact en France : La part des subventions dans les recettes associatives a chuté de 41 % entre 2005 et 2017.

• Conséquences : Le rapport Suxe ("Renforcer le financement des associations :

une urgence démocratique", mai 2023) souligne que cette évolution entraîne une "fragilisation de leur équilibre financier, mais aussi et surtout par une perte de sens et une invisibilisation de ce qui caractérise l'association".

Ce changement modifie radicalement le rapport de force :

• La subvention reconnaît l'association comme étant à l'origine de l'initiative, sans attente de contrepartie directe.

Elle favorise une politique ascendante ("bottom-up") où les associations agissent en "vigies citoyennes".

• La commande publique positionne l'État ou la collectivité comme acheteur d'un service, fixant un cadre strict.

Elle impose une politique descendante ("top-down") où les associations deviennent des prestataires.

2. L'Antidote : La Coconstruction des Politiques Publiques

Face à l'instrumentalisation, la coconstruction est présentée comme le principal antidote, permettant de restaurer un dialogue équilibré et de renforcer la vitalité démocratique.

Fondamentaux et Définition Exigeante

La coconstruction est définie non pas comme une simple consultation ou concertation – démarches souvent sources de "effets déceptifs" – mais comme un processus exigeant de partage du pouvoir.

Selon Jean-Baptiste (CAC), on peut parler de coconstruction "à partir du moment où il y a des éléments de codécision".

Cette approche s'ancre dans une vision de la démocratie en acte, illustrée par la définition de Paul Ricœur :

"Est démocratique une société qui se reconnaît divisée, c’est-à-dire traversée par des contradictions d’intérêt, et qui se fixe comme modalité d’associer à part égale chaque citoyen dans l'expression, l'analyse, la délibération et l'arbitrage de ces contradictions."

Une Méthodologie Structurée

L'expérience montre que la coconstruction est un "chemin escarpé" et ne peut réussir sans méthode.

Les travaux menés notamment par Laurent Fress dans le cadre d'une recherche-action (2017-2018) ont permis d'identifier cinq étapes clés pour un processus rigoureux :

1. État des lieux et diagnostic partagé : Coproduire le savoir sur un territoire.

Cette phase est fondamentale car "savoir, c'est pouvoir". Les Observatoires Locaux de la Vie Associative (OLVA) portés par le Rnma sont des outils privilégiés pour cette étape.

2. Débat public et priorisation : Dégager collectivement les enjeux prioritaires et définir les modalités de la coconstruction.

3. Validation des objectifs et plan d'action : Décider d'un plan d'action concret et, point crucial, en déterminer les moyens. C'est souvent à cette étape que les démarches échouent.

4. Suivi de la mise en œuvre : Piloter conjointement la réalisation du plan d'action.

5. Bilan commun et évaluation partenariale : Mesurer collectivement les effets et ajuster les priorités.

Contexte et Obstacles

La mise en œuvre de la coconstruction se heurte à un contexte général peu favorable :

• • Une culture politique historiquement jacobine et décisionniste en France.

• • L'imposition du New Public Management qui cantonne les associations à un rôle de gestionnaires.

• • Un contexte économique de coupes budgétaires qui fragilise les partenaires associatifs et réduit les marges de manœuvre.

3. Études de Cas et Modèles d'Action

Le webinaire a mis en avant deux approches concrètes qui illustrent les potentiels et les défis de la coconstruction.

L'Expérience du Secteur Culturel : Les Schémas d'Orientation (Solima)

Présenté par Grégoire Patau (Ufisc), le Schéma d'Orientation des Lieux de Musiques Actuelles (Solima) est une méthode de coconstruction expérimentée depuis près de 20 ans.

• Principes : Horizontalité (pas de hiérarchie entre les parties prenantes – État, collectivités, acteurs), démarche ascendante, inscription dans la durée.

• Méthodologie : Un processus cyclique d'observation, conception, mise en œuvre et évaluation.

• Bilan de l'expérience :

• ◦ Succès : A systématiquement permis une meilleure connaissance des acteurs du territoire, renforcé les réseaux et généré de nouvelles coopérations.

• ◦ Limites : A eu un impact plus limité sur la redéfinition concrète des politiques publiques ou l'allocation de nouveaux moyens.

La posture des pouvoirs publics reste souvent "surplombante" et le principe du "qui paie, décide" difficile à dépasser.

Le manque de moyens dédiés à l'animation et le risque d'essoufflement sont également des freins majeurs.

La Démocratie d'Interpellation : Poser les Sujets à l'Agenda

Léa Galois (Institut Alinski) a introduit le concept de démocratie d'interpellation comme une condition préalable à la coconstruction.

Il s'agit de permettre aux citoyens, collectifs et associations de faire émerger un sujet et de l'inscrire à l'agenda politique, en particulier pour les voix habituellement "inaudibles".

• Mécanismes proposés :

• ◦ Paliers de pétition : Atteindre un certain nombre de signatures déclencherait de nouveaux droits (ex: un droit au dialogue avec les élus, un droit à une contre-expertise, le déclenchement d'un référendum d'initiative citoyenne).
• ◦ Droit à la ressource : Création d'un "fonds d'interpellation" pour rembourser les frais de campagne et permettre aux groupes disposant de peu de moyens de se mobiliser efficacement.

• Enjeux : L'un des défis majeurs, observé à Grenoble, est d'éviter que ces dispositifs ne reproduisent les inégalités politiques en étant principalement saisis par les catégories socioprofessionnelles les plus favorisées (CSP+).

4. Perspectives et Recommandations Stratégiques

Pour sortir du scénario de l'affaiblissement, plusieurs pistes d'action sont envisagées.

• Traduire les Rapports en Actions : Il est jugé crucial d'éviter que le rapport Suxe ne reste lettre morte.

La préconisation 16 est particulièrement mise en avant : abroger le Contrat d'Engagement Républicain (CER), jugé liberticide, et lui substituer la Charte des engagements réciproques, dont une évaluation nationale des déclinaisons locales est appelée de vœux.

• L'Enjeu Crucial des Ressources : Un constat traverse toutes les interventions : la coconstruction et l'interpellation requièrent des moyens.

Il est essentiel de faire reconnaître et financer la fonction "d'ingénierie et d'animation des coopérations" pour garantir un équilibre des pouvoirs dans le dialogue.

• Vers un "Soulèvement Associatif" : Face au durcissement du contexte, le CAC lance un appel à une mobilisation pour un "soulèvement associatif", visant à reprendre une parole politique forte.

Cette initiative est soutenue par la nécessité de documenter la situation, notamment via l'enquête nationale sur la santé financière des associations lancée par le Rnma, le Mouvement associatif et Hexopée.

• S'outiller Méthodologiquement : La suite des travaux de la recherche participative ESCAPE devrait se concentrer sur la production d'outils méthodologiques, voire de manuels et de formations, pour aider les acteurs associatifs et les collectivités à mettre en œuvre des démarches de coconstruction rigoureuses et efficaces.

Synthèse du webinaire : "Créer une communauté d'action : comment se lancer ?"

Résumé

Ce document de synthèse analyse les principaux enseignements du webinaire organisé par le Réseau National des Maisons des Associations (RNMA) et La Fonda, centré sur la création et l'animation de "communautés d'action".

Fondée sur la méthodologie de la stratégie d'impact collectif, cette approche vise à structurer la coopération entre divers acteurs territoriaux pour répondre de manière concertée et transversale à des enjeux complexes.

Les points clés sont les suivants :

1. Une Méthodologie Structurante :

La démarche s'appuie sur des phases claires (impulsion, structuration, pérennisation) et cinq conditions de réussite, dont la plus cruciale est l'existence d'une "fonction de soutien".

Cette fonction, véritable colonne vertébrale de la coopération, est chargée d'animer, de coordonner et de faciliter le travail collectif.

2. Deux Expérimentations Riches d'Enseignements :

Pendant deux ans, des expérimentations ont été menées à Morlaix (portée par le Résam sur la transition écologique et alimentaire) et à Mulhouse (portée par le Carré des associations sur la jeunesse).

Ces deux cas pratiques démontrent la capacité de la méthode à fédérer des acteurs hétérogènes (associations, citoyens, collectivités, institutions) et à produire des résultats concrets, allant de l'amélioration des parcours pour les jeunes à la création de projets sur la sécurité sociale de l'alimentation.

3. Des Résultats Tangibles au-delà des Projets :

L'impact majeur réside dans la transformation des modes de collaboration.

Les expérimentations ont permis de renforcer l'interconnaissance, d'instaurer des relations plus horizontales, et d'ancrer la méthode au sein de politiques publiques locales (Contrat de Ville, Contrat Territorial Global de la CAF à Mulhouse).

4. Le Défi Central du Financement : La pérennisation de ces dynamiques se heurte à un obstacle majeur : le financement de la fonction de soutien.

Les financeurs publics privilégient traditionnellement les "actions concrètes" au détriment du temps d'animation et de coordination, pourtant essentiel à la réussite et à la durabilité des coopérations.

5. Des Perspectives d'Essaimage :

Le webinaire a confirmé un fort intérêt pour la méthode. Les participants ont exprimé des besoins clairs en matière d'outils, de formation et d'échanges entre pairs.

Le RNMA et La Fonda envisagent la création d'une "communauté d'apprentissage" pour accompagner les territoires désireux de se lancer.

En conclusion, la création de communautés d'action représente une voie prometteuse pour renforcer l'impact des initiatives locales.

Sa réussite dépend cependant d'un changement de paradigme, notamment de la part des financeurs, pour reconnaître et soutenir le travail indispensable de mise en lien et d'animation territoriale.

I. Le Cadre Méthodologique : La Stratégie d'Impact Collectif

La démarche de création de communautés d'action s'ancre dans l'approche de la stratégie d'impact collectif, présentée comme un cadre permettant de structurer et de pérenniser la coopération sur un territoire.

A. Définition et Promesse

L'impact collectif est défini comme la capacité à mettre en cohérence des actions et à favoriser des dynamiques concertées pour apporter des réponses adaptées et transversales à des enjeux complexes et partagés.

La promesse de cette approche est de générer des réponses de meilleure qualité, car elles sont construites en commun autour d'objectifs partagés.

Le postulat de départ est que les enjeux territoriaux (du quartier à l'international) sont multifactoriels et appellent à la coopération.

L'objectif n'est pas de multiplier les projets, mais de relier ce qui existe déjà pour aligner les actions vers un changement souhaité, défini collectivement.

B. Les Étapes et Conditions de Réussite

La mise en œuvre d'une stratégie d'impact collectif suit trois grandes phases :

• 1. Impulsion : Définition et partage de l'enjeu.

• 2. Structuration : Mise en commun et coordination des moyens et des ressources.

• 3. Pérennisation : Ancrage de la dynamique dans la durée.

Cinq conditions sont identifiées comme nécessaires à la réussite de la démarche :

• • Une vision partagée des enjeux.

• • Des actions qui se complètent mutuellement autour d'un plan d'action partagé.

• • Une approche de l'évaluation pensée dès le début et conduite en commun.

• • Une communication continue entre les acteurs.

• • L'existence d'une "fonction de soutien" dédiée.

C. La "Fonction de Soutien" : Clé de Voûte de la Coopération

La "fonction de soutien" est l'acteur ou la structure en charge d'animer et de faire vivre la coopération.

Elle est décrite comme la colonne vertébrale de la démarche.

Missions Clés :

• • Coordonner les engagements des partenaires.
• • Faciliter le dialogue et l'interconnaissance.
• • Assurer la fluidité et la circulation des informations.
• • Recueillir et analyser les données du terrain (notamment pour l'évaluation).
• • Proposer des orientations stratégiques à construire collectivement.
• • Rechercher des financements pour la communauté d'action.

Postures et Rôles :

• • Écoute : Pour comprendre les besoins et favoriser l'inclusion.

• • Coordinateur : Pour structurer les échanges et veiller au bon déroulement des actions.

• • Animateur : Adopter une "posture haute" pour affirmer une position dans certaines décisions, ou une "posture basse" pour favoriser la prise d'initiative des membres.

Cette fonction assure également un important travail "caché" entre les réunions : préparation des ordres du jour, rédaction des comptes-rendus et des documents stratégiques.

II. Retours d'Expérience : Les Communautés d'Action de Morlaix et Mulhouse

Deux territoires ont expérimenté cette méthode pendant deux ans, avec l'accompagnement du RNMA et de La Fonda.

A. L'Expérimentation de Morlaix (Résam) : La Transition Alimentaire

• Structure porteuse : Le Résam (Réseau d'échange et de service aux associations du Pays de Morlaix), une maison des associations associative à gouvernance partagée.

• Genèse du Projet : Le projet est né d'une demande des associations locales autour des transitions écologiques et d'un besoin de l'équipe du Résam de renouveler ses pratiques d'animation territoriale. Le contexte local, marqué par une pénurie d'eau inédite, a renforcé la pertinence du sujet.

• Déroulement et Acteurs : Sur une thématique large des "transitions écologiques", la communauté d'action a progressivement affiné son objet pour se concentrer sur l'autonomisation alimentaire du territoire respectueuse du vivant.

La dynamique a rassemblé un groupe hétérogène de citoyens, associations, entrepreneurs, techniciens de collectivités et élus, animé via des journées complètes de travail tous les deux mois. Un comité de pilotage a été formé avec le Résam, le Pôle ESS local et l'Ulamir CPIE.

• Difficultés Rencontrées :

• ◦ La gestion d'un groupe très hétérogène, avec des attentes et des capacités d'agir différentes.

◦ Le décalage de temporalité avec les politiques publiques locales, notamment le Plan Alimentaire Territorial en cours d'élaboration.

• Réussites et Résultats :

• ◦ Une forte coordination et des habitudes de travail communes installées entre les trois structures de la fonction de soutien.

• ◦ Une démarche perçue comme novatrice sur le territoire, réussissant à structurer un dialogue entre des acteurs variés.

• ◦ Une forte dimension humaine, avec un plaisir partagé des participants à se retrouver.

• ◦ La validation d'une charte commune après un travail collectif approfondi.

• ◦ Le lancement d'une expérimentation sur la sécurité sociale de l'alimentation.

• ◦ Une reconnaissance croissante de la "communauté d'action" sur le territoire.

B. L'Expérimentation de Mulhouse (Carré des associations) : L'Accompagnement de la Jeunesse

• Structure porteuse : Le Carré des associations, une maison des associations municipale, intégrée à la Direction cohésion sociale et vie des quartiers de la Ville de Mulhouse.

• Genèse du Projet : Le constat d'un territoire très dynamique mais peinant à pérenniser ses expérimentations et à faire travailler ses acteurs ensemble.

La ville de Mulhouse, très jeune et marquée par de fortes disparités sociales, a vu dans la méthode un moyen de créer du lien et d'améliorer l'accompagnement des initiatives.

• Déroulement et Acteurs : Partie d'un enjeu général d'accompagnement de projet, la communauté d'action s'est rapidement focalisée sur la jeunesse.

Elle a rassemblé des partenaires institutionnels variés : services de la Ville, État (politique de la ville), CAF, Alsace Active, Unicité, Mission Locale, etc.

Un principe clé a été l'adoption d'une posture horizontale, où la Ville n'est pas un décideur mais un partenaire égal aux autres.

• Difficultés Rencontrées :

• ◦ Le départ de certains partenaires (État, France Active) par manque de temps ou d'alignement avec la thématique.

• ◦ L'émergence récente de la question de la rémunération du temps de travail investi par les partenaires associatifs, posant un défi pour la pérennisation.

• Réussites et Résultats :

• ◦ L'amélioration de la connaissance mutuelle et la transformation des relations hiérarchiques en coopération horizontale.

• ◦ La méthode a nourri les pratiques de chaque structure partenaire (projets sociaux des centres sociaux, par exemple).

• ◦ Des passerelles concrètes ont été créées, fluidifiant les parcours des jeunes entre les différentes structures (ex: lien entre le budget participatif de la ville et les jeunes suivis par Unicité).

• ◦ La méthode a été inscrite dans des cadres structurants comme le nouveau Contrat de Ville et le Contrat Territorial Global (CTG) de la CAF.

• ◦ Un poste pour la fonction de soutien est envisagé dans le cadre du CTG, offrant une voie de pérennisation.

III. Outils et Méthodes Clés

Deux outils structurants utilisés lors des expérimentations ont été présentés.

A. Le Scénario Idéal : Construire une Vision Partagée

Cet outil de prospective a été utilisé en phase d'impulsion pour définir une vision et une problématique communes.

• Objectif : Aider le groupe à se projeter dans un futur souhaitable pour identifier les enjeux prioritaires et se mettre d'accord sur un vocabulaire commun.

• Processus :

• 1. Identifier des tendances prospectives sur le territoire (ex: érosion de la biodiversité).
• 2. Prioriser ces tendances en fonction de leur impact et de la capacité du groupe à agir.
• 3. Formuler des scénarios idéaux à un horizon donné (ex: "En 2035, grâce à nos actions, le territoire est exemplaire...").
• 4. Décrire ce qui se passe concrètement dans ce futur souhaitable.
• 5. Formuler des problématiques sous forme de questions ("Comment faire pour...?").
• 6. Prioriser une "question essentielle" qui devient la problématique centrale de la communauté d'action.

B. La Cartographie des Acteurs : Rendre Visible et Relier l'Existant

Cet outil, utilisé en phase de structuration, vise à capitaliser sur l'existant plutôt qu'à créer de nouveaux dispositifs.

• Objectif : Rendre lisible comment les acteurs présents répondent déjà à l'enjeu partagé, identifier les complémentarités et les "trous dans la raquette".

• Processus :

• 1. Recenser les actions existantes menées par les membres de la communauté.
• 1. Catégoriser ces actions en fonction des objectifs intermédiaires et globaux de la communauté (ex: à Mulhouse, les actions ont été classées selon qu'elles relevaient de l'insertion, de l'appui à l'engagement, de l'appui aux initiatives, etc.).
• 1. Visualiser sur un schéma qui fait quoi et à quelle étape d'un parcours (ex: le parcours d'engagement d'un jeune).

• Utilité : La cartographie devient une boussole pour les professionnels, facilitant l'orientation des publics entre les différentes structures et renforçant la coopération opérationnelle.

IV. Enjeux et Perspectives pour l'Essaimage

La fin du webinaire a ouvert une discussion sur la transférabilité de la démarche.

A. Les Besoins des Acteurs de Terrain

Les participants ont exprimé un vif intérêt et ont formulé plusieurs besoins pour se lancer :

• Accès aux outils : Le site ressource en préparation par le RNMA est attendu.

• Formation : Des temps dédiés pour s'approprier la méthode de manière plus approfondie.

• Échange entre pairs et codéveloppement : Un espace pour partager les expériences, les difficultés et les réussites dans la durée.

B. Le Défi du Financement de la "Fonction de Soutien" C'est l'enjeu principal qui a émergé. Les financements publics sont souvent fléchés vers des actions visibles et quantifiables, rendant difficile la valorisation du temps d'ingénierie, de coordination et d'animation.

Or, sans ce temps dédié, les dynamiques coopératives peinent à se maintenir.

Les intervenants ont qualifié la reconnaissance de ce travail de "combat politique" à mener, tant par les associations que par les collectivités, pour démontrer que l'animation territoriale est une condition essentielle de l'impact des politiques publiques.

C. Vers une Communauté d'Apprentissage

En réponse aux besoins exprimés, le RNMA et La Fonda proposent de lancer une communauté d'apprentissage.

L'objectif serait de créer un espace d'échange de pratiques et de soutien pour les structures souhaitant impulser des communautés d'action sur leur territoire, que ce soit dans le cadre de Guide'Asso, de politiques alimentaires ou d'autres thématiques.

Des rencontres futures, notamment avec des acteurs de la philanthropie comme la Fondation de France, sont envisagées pour faire avancer la réflexion sur le financement de ces transformations systémiques.

La Démarche d'Observation Locale de la Vie Associative (OLVA)

Résumé

La démarche d'Observation Locale de la Vie Associative (OLVA), pilotée par le Réseau National des Maisons des Associations (RNMA), est une initiative structurée visant à combler le manque de données sur le tissu associatif à l'échelle territoriale.

Face à une statistique publique jugée insuffisante et mal adaptée aux réalités associatives, l'OLVA propose une méthodologie rigoureuse pour objectiver les réalités, mesurer les évolutions et permettre des comparaisons entre territoires.

La finalité est de "connaître pour agir" : transformer la connaissance produite en actions concrètes, en politiques publiques éclairées et en un accompagnement plus pertinent pour les associations.

La démarche repose sur deux piliers :

• une enquête quantitative (l'observation) via un questionnaire standardisé d'une cinquantaine de questions, et

• la création d'une dynamique partenariale (l'observatoire) associant acteurs associatifs et publics.

Ce processus se décline en trois phases : la préparation (définition des enjeux locaux, formation), la diffusion de l'enquête (mobilisation des partenaires), et l'analyse des données suivie d'actions post-enquête.

Le RNMA fournit un accompagnement complet incluant des formations, des outils (questionnaire, plateforme en ligne), l'analyse statistique et la mise en réseau des quelque 50 observatoires actifs.

Les livrables finaux incluent une infographie synthétique, une analyse des associations employeuses et un rapport d'enquête détaillé, conçus pour aider à la décision, renforcer la reconnaissance du secteur et mettre en débat les enjeux de la vie associative.

1. Contexte et Origine de la Démarche

1.1. Le Réseau National des Maisons des Associations (RNMA)

Le RNMA est une tête de réseau regroupant un peu plus de 100 structures membres réparties sur le territoire français.

Sa spécificité réside dans l'hybridité de ses membres, qui incluent des Maisons des Associations sous statut associatif et des services "Vie Associative" de collectivités publiques.

Cette diversité est considérée comme une richesse pour le réseau.

Les missions principales du RNMA sont :

• Faire réseau : Créer des synergies entre les membres via des rencontres nationales et des projets communs. • Coordonner des projets : L'OLVA est un exemple de projet né d'un enjeu commun identifié : le besoin de connaissance de la vie associative locale. D'autres chantiers portent sur l'engagement ou le métier d'accompagnateur. • Être un relais : Porter les enjeux et problématiques des membres et des associations qu'ils accompagnent auprès des partenaires publics et privés.

1.2. La Genèse de l'OLVA

La démarche OLVA est née d'un constat fondamental : la méconnaissance de la vie associative à l'échelle d'un territoire. La statistique publique est jugée "assez faible" pour décrire ce secteur, étant principalement conçue pour le monde économique.

Pour répondre à ce besoin, le RNMA s'est inspiré dès 2006 des travaux de Viviane Chardononog, chercheuse au CNRS qui produit régulièrement des "paysages associatifs français".

La méthodologie d'observation nationale a été adaptée et déclinée à l'échelle locale de manière progressive, par des tests puis la création d'outils.

Depuis 2021, une évolution majeure a été la mise en place d'un système de lancement d'observations synchronisées, créant des "vagues" d'observatoires. Cette approche facilite l'accompagnement et génère une dynamique d'échange et de partage entre les territoires participants.

2. Les Objectifs Stratégiques de l'OLVA

La démarche poursuit un objectif principal : "Connaître pour agir". La connaissance n'est pas une fin en soi, mais un levier pour transformer les réalités et répondre aux besoins identifiés.

2.1. Objectifs Liés à l'Observation

1. Objectiver les réalités : Dépasser les "ressentis" sur la structuration du tissu associatif en produisant des chiffres et des données factuelles.

2. Mesurer les évolutions : Après une première enquête qui établit une "photo statique", les observations suivantes permettent de comparer les "millésimes" et de suivre les dynamiques sur le long terme.

3. Se comparer : La méthodologie commune appliquée sur une cinquantaine de territoires permet de situer les réalités locales par rapport à d'autres territoires et aux tendances nationales décrites par Viviane Chardononog.

2.2. Objectifs Liés à l'Action

• Aider à la décision : Fournir des données pour orienter les politiques publiques des collectivités et les stratégies d'accompagnement des structures d'appui associatives.

• Communiquer sur le secteur : Lutter contre les préjugés sur le monde associatif en partageant des réalités objectivées.

• Favoriser la reconnaissance : Mettre en lumière la transversalité et la globalité de la vie associative, souvent cloisonnée par secteurs (sport, culture, etc.) au sein des collectivités. L'enquête permet d'aborder les enjeux de manière transversale.

• Créer du commun : Les temps de restitution de l'enquête sont des occasions pour des associations de secteurs différents de se rencontrer, de partager des difficultés communes et de créer une "espèce de commun de la vie associative".

• Mettre en débat : Utiliser les résultats de l'enquête pour identifier les difficultés, se poser les bonnes questions et rassembler les acteurs autour de la table.

3. Méthodologie et Déroulement

La démarche OLVA s'articule autour de deux axes complémentaires : l'observation (l'enquête elle-même) et l'observatoire (la dynamique partenariale).

3.1. L'Enquête (L'Observation) Il s'agit d'une enquête principalement quantitative, avec la possibilité d'y associer un volet qualitatif (par exemple, via un partenariat universitaire).

Le Questionnaire : * • Format : Environ 50 questions. * • Temps de remplissage : Environ 20 minutes.

• Structure en 4 parties :

• 1. Profil de l'association : Secteur d'activité, âge, périmètre d'action.
• 1. Membres de l'association : Profil des dirigeants, bénévoles, volontaires.
• 1. Moyens de fonctionnement : Ressources, régime de financement, locaux.
• 1. Besoins et perspectives.

Ce questionnaire "tronc commun" peut être complété par des questions spécifiques définies en fonction des enjeux du territoire.

3.2. La Dynamique Partenariale (L'Observatoire)

C'est un aspect essentiel qui consiste à associer d'autres acteurs du territoire concernés par l'enquête (fédérations associatives, acteurs publics, etc.). Cette collaboration vise à : • Garantir une large diffusion du questionnaire au-delà des contacts habituels. • Permettre une action post-enquête en impliquant dès le départ ceux qui pourront répondre aux besoins exprimés. • Favoriser l'interconnexion des acteurs du territoire.

3.3. Les Trois Phases de la Démarche

Phase

Description des Actions

1. Préparation de l'enquête

2. • Définition des objectifs et enjeux spécifiques au territoire.<br>
3. • Formulation des questions complémentaires au tronc commun.<br>
4. • Mobilisation des données existantes (notamment INSEE pour les associations employeuses).<br>
5. • Organisation de formations par le RNMA.

2. Diffusion et recueil

• • Mobilisation de l'observatoire et des partenaires pour une diffusion large (en ligne, questionnaire papier).<br>
• • Association possible avec des événements forts (ex: Forum des associations).<br>
• • Animation de la collecte : phoning, relances ciblées par secteur pour assurer un échantillon cohérent.<br>
• • Accompagnement du RNMA pour le suivi de la qualité de l'échantillon.

3. Analyse et post-enquête

• • Analyse statistique des données réalisée par le RNMA (vérification de cohérence, croisements de variables).<br>
• • Partage des premiers résultats avec le porteur de projet pour identifier des axes d'approfondissement.<br>
• • Organisation du travail post-enquête pour répondre aux besoins identifiés et dialoguer avec les pouvoirs publics.

4. Moyens et Accompagnement du RNMA

4.1. Moyens Humains Requis

Le RNMA identifie trois fonctions clés à mobiliser pour mener à bien une démarche OLVA :

• 1. Pilotage : Gestion de projet (planification, suivi, moyens).

• 2. Animation : Mobilisation des partenaires, diffusion de l'enquête, communication. Cette fonction peut être assurée en interne ou via des stagiaires ou services civiques.

• 3. Analyse : Assurée par le RNMA, avec une possibilité de transfert de compétences ("formation-action") vers la structure porteuse pour de futures observations.

4.2. Appuis Fournis par le RNMA

• Accompagnement et Formations :

• ◦ Structurer une démarche d'observation (2 jours) : en amont du projet.
• ◦ Analyse de données (1 jour) : en fin d'enquête, pour maîtriser les résultats.
• ◦ Mener une enquête éclair : formation pour des enquêtes plus simples et rapides sur des sujets spécifiques.

• Outillage : Fourniture du questionnaire tronc commun, mise en ligne, plateforme de collecte de données et outils issus de l'expérience des autres territoires.

• Analyse de données : Exploitation des données existantes (créations d'associations, associations employeuses) et analyse complète des données collectées.

• Mise en réseau et valorisation : ◦ Organisation de journées d'échange de pratiques deux fois par an pour les 50 observatoires. ◦ Valorisation des travaux locaux via des colloques, articles, etc.

4.3. Livrables

Trois types de documents sont produits à l'issue de l'analyse :

• 1. Infographie "Les chiffres clés de la vie associative" : Un document synthétique et visuel de 4 pages, facile à diffuser.
• 1. Document sur les associations employeuses : Une analyse courte basée sur les dernières données INSEE Flores.
• 1. Rapport d'enquête complet : Un document d'environ 40 pages traitant toutes les questions avec graphiques, commentaires et détail de la méthodologie.

5. Partenariats et Enjeux Territoriaux (Synthèse des échanges)

5.1. Articulation avec Guid'Asso

• • Le RNMA est membre du comité de pilotage national de Guid'Asso et accompagne son déploiement sur les territoires.
• • Les questions posées par les observatoires (structuration de la vie associative, besoins, articulation des appuis) sont jugées "très connexes" à la structuration de cette politique publique.
• • L'articulation se fait de manière variable selon les territoires, mais il est noté un développement d'observatoires régionaux (ex: Hauts-de-France) qui permettent une approche différente.

5.2. Relations avec les Collectivités et la Charte des Engagements Réciproques

• • Le RNMA et ses membres connaissent et travaillent sur la déclinaison de la Charte des engagements réciproques entre l'État, les associations et les collectivités.
• • Il est souligné que l'enjeu réside moins dans le document lui-même que dans le processus de co-construction.
• • La mise en place d'une telle charte peut être une des conséquences concrètes d'une démarche d'observation, en réponse aux défis identifiés.

5.3. Échelle d'Action et Compétences * • L'observation se fait souvent à l'échelle d'une commune ou d'une communauté de communes. * • Une difficulté est identifiée à l'échelle des communautés de communes : la "vie associative" reste souvent une compétence communale, ce qui peut limiter la capacité des intercommunalités à porter de tels projets. * • Cependant, lorsque le portage est associatif (par une Maison des Associations), le bassin de vie ou la communauté de communes est plus régulièrement l'échelle privilégiée.

6. Considérations Pratiques

• • Coût de la démarche : Le coût varie en fonction de la taille du territoire, mais se situe généralement entre 8 000 et 12 000 €. Ce montant est ajustable en fonction du niveau d'analyse et de transfert de compétences souhaité.
• • Format des formations : Elles sont privilégiées en présentiel pour faciliter les échanges et la connaissance mutuelle.

Synthèse du webinaire : Face à la marchandisation des associations

Résumé

Ce document de synthèse analyse les conclusions du webinaire intitulé "Face à la marchandisation des associations", deuxième épisode du cycle "Écrire collectivement le scénario de renforcement du monde associatif".

Il met en lumière une transformation profonde du secteur associatif français, caractérisée par un glissement d'un modèle de partenariat avec la puissance publique vers une logique de marché concurrentiel.

Les principaux moteurs de cette "marchandisation" sont doubles : * l'adoption du New Public Management depuis les années 1980, qui impose une culture du résultat et de l'évaluation quantitative, et * les règles de concurrence du marché unique européen, qui considèrent par défaut les associations comme des entreprises.

Cette dynamique se matérialise par le recul de la subvention de fonctionnement au profit de la commande publique (appels à projet, marchés publics), transformant les associations en prestataires de services et les privant de leur capacité d'initiative et d'interpellation politique.

Ce phénomène est exacerbé par l'essor de l'entrepreneuriat social, qui brouille les frontières entre lucrativité et non-lucrativité, et par la financiarisation du secteur via des outils comme l'investissement et les contrats à impact social.

Le cas du secteur de la petite enfance illustre concrètement comment des acteurs lucratifs pénètrent des champs historiquement associatifs, utilisant des montages complexes ("associations écran") pour capter des fonds publics.

Face à ce constat, plusieurs pistes de "démarchandisation" sont proposées.

Elles incluent la nécessité de redonner un pouvoir politique à la subvention, d'explorer des modèles de financement alternatifs inspirés de la Sécurité Sociale de l'Alimentation ou du modèle belge de l'éducation permanente, et de "reconscientiser" les élus et techniciens des collectivités à la spécificité du fait associatif.

La reconquête sémantique, notamment sur la notion d'évaluation (utilité sociale contre mesure d'impact), et le renforcement des réseaux et du plaidoyer collectif apparaissent comme des stratégies cruciales pour défendre un modèle associatif fondé sur l'intérêt général, la citoyenneté et la démocratie.

1. Introduction et Contexte du Webinaire

Le webinaire s'inscrit dans un cycle de réflexion organisé en partenariat par le Réseau National des Maisons des Associations (Rnma) et le Collectif des associations citoyennes (CAC).

Il vise à explorer collectivement les scénarios de renforcement du monde associatif face aux dynamiques d'affaiblissement actuelles.

Cet épisode se concentre spécifiquement sur le phénomène de marchandisation, ses constats, ses réalités de terrain et les pistes pour y faire face.

Intervenants principaux :

• Marianne Langlais : Coordinatrice de l'Observatoire citoyen de la marchandisation des associations (CAC).

• Frédéric Bilde : Président de l'ACEPP Sud-Ouest (Association des Collectifs Enfants Parents Professionnels).

• Thomas Lowers : Administrateur du Rnma et Directeur de la Maison des Associations de Roubaix.

Le webinaire s'est articulé autour de deux temps forts : une analyse du processus de marchandisation et une exploration des pistes de "démarchandisation".

2. Analyse Approfondie du Phénomène de Marchandisation

A. Un Cadre Théorique : Les Quatre Vecteurs d'Affaiblissement

Marianne Langlais a introduit l'analyse en présentant quatre vecteurs interdépendants qui affaiblissent le monde associatif, identifiés par le CAC :

1. La Marchandisation : La transformation des modes de financement, avec le passage de la subvention à la commande publique et l'augmentation des ressources marchandes.

2. La Managérialisation : L'adoption de techniques de management issues de l'entreprise lucrative, perçues comme le seul modèle légitime, au détriment des formes d'organisation collective propres aux associations.

3. L'Instrumentalisation : Les associations sont de plus en plus vues comme de simples prestataires de services chargés de mettre en œuvre des politiques publiques pensées sans elles, perdant leur rôle d'initiative et de création de droits.

4. La Mise à Mal des Libertés Associatives :

Conséquence des trois autres vecteurs, le financement public est de plus en plus perçu comme devant s'accompagner d'une "soumission à la politique gouvernementale", rendant illégitime toute parole politique critique de la part d'une association vue comme prestataire.

B. Origines et Mécanismes de la Marchandisation

La marchandisation est le résultat de deux tendances de fond :

• Le New Public Management (années 1980) : Cette approche a introduit dans les services publics, et par ricochet dans les associations, une "culture du résultat, de la performance, de l'évaluation quantitative et du management par objectif", en important les outils du secteur privé lucratif.

• Les Règles du Marché Unique Européen : Elles imposent le marché comme règle générale. Dans ce cadre, les associations sont considérées comme des entreprises et les subventions comme des aides d'État susceptibles de fausser la concurrence. Bien que des exemptions existent, elles restent l'exception.

Ce cadre a engendré un mécanisme central : le recul de la subvention au profit de la commande publique. Cette mutation modifie radicalement le rapport aux pouvoirs publics :

Mode de Financement

Caractéristiques Clés

Subvention

• • L'association est à l'origine de l'initiative. <br>
• • Pas de contrepartie directe attendue par le financeur. <br>
• • Logique de partenariat, politique ascendante (partant des besoins).

Commande Publique

• • Achat d'un service par la puissance publique. <br>
• • L'association doit s'inscrire dans un cadre prédéfini. <br>
• • Logique de prestation, politique descendante (l'État commande).

C. L'Entrepreneuriat Social et la Financiarisation

Le tournant néolibéral est également accompagné et nourri par des concepts qui brouillent les frontières entre lucrativité et non-lucrativité. • L'Entrepreneuriat Social : Terme importé du monde anglo-saxon dans les années 1980, il promeut l'utilisation de compétences entrepreneuriales et de techniques de management du privé pour résoudre des problèmes sociaux.

Marianne Langlais souligne que ce concept, sans statut juridique propre, "invisibilise les associations" et "affaiblit la portée politique que peuvent représenter les associations".

Elle cite Jean-Marc Borello (Groupe SOS) pour qui le modèle associatif, "arquebouté sur le principe non lucratif apparaît à présent inadapté".

• La Financiarisation : Ce flou favorise l'arrivée de l'investissement à impact social, qui promet de "faire du bien et du profit en même temps". * ◦ Le Contrat à Impact Social (CIS) est un exemple frappant. Ce mécanisme financier engage un investisseur privé, une association et la puissance publique.

L'investisseur finance un programme associatif, et la puissance publique le rembourse avec intérêts en fonction de l'atteinte d'indicateurs de performance prédéfinis. * ◦ Conséquence : Les actions associatives sont transformées en produits financiers, et la mesure d'impact social, souvent monétarisée (coûts évités), devient le nouveau mode d'évaluation, supplantant la notion d'utilité sociale.

D. Illustration Sectorielle : Le Cas de la Petite Enfance Frédéric Bilde a illustré concrètement ce processus dans le secteur de la petite enfance.

• Historique : Le secteur s'est initialement développé sur un modèle associatif et citoyen, avec des crèches parentales (ACEPP) fondées sur une démarche ascendante, partant des besoins locaux. • Le tournant : Les directives européennes (Bolkestein, 2006) ont ouvert le secteur à la concurrence et aux acteurs privés lucratifs. L'État français a choisi de maintenir les services à la petite enfance dans ce champ concurrentiel.

• Conséquences directes :

• ◦ Nouveau langage : Les notions de "rentabilité", "taux de remplissage", "optimisation" et "coût de revient" priment sur le "bien-être de l'enfant" et le "soutien aux parents".

• ◦ Pervertissement du modèle associatif : Des groupes privés lucratifs créent des "associations écran" pour rassurer les municipalités et remporter des délégations de service public (DSP).

Ces structures sont ensuite vidées de leur substance, les bénéfices étant "aspirés" vers le groupe via des centrales d'achat, des frais de gestion ou des loyers versés à des sociétés civiles immobilières (SCI) appartenant au même groupe.

• ◦ Usage de fonds publics : Ces montages bénéficient à la fois des financements de la Caisse d'Allocations Familiales (CAF) et d'une défiscalisation massive via le Crédit Impôt Famille (CIF), créant une "redondance" entre fonds publics et fonds privés défiscalisés.

3. Pistes de "Démarchandisation" et Stratégies de Renforcement

Face à ce diagnostic, les intervenants ont proposé plusieurs axes d'action pour inverser la tendance.

A. Redonner un Pouvoir Politique à la Subvention

La piste principale est de réaffirmer la légitimité de la subvention de fonctionnement comme mode de financement principal des associations.

Il est jugé indispensable qu'une partie de l'impôt finance les associations qui contribuent à l'intérêt général. Toutefois, cette subvention doit être repensée pour la "sortir du discrétionnaire politique" afin de garantir la fonction d'interpellation des associations.

B. Explorer des Modèles de Financement Alternatifs

Plusieurs modèles inspirants sont explorés :

1. La Sécurité Sociale de l'Alimentation : Ce projet propose un accès universel à une alimentation de qualité via une allocation et un conventionnement de producteurs, le tout géré par des caisses locales démocratiques. Transposé aux associations, ce modèle pourrait permettre de repenser la redistribution de l'argent public en dehors des logiques de marché.

2. Le Modèle Belge de l'Éducation Permanente : Un décret en Wallonie garantit un financement pérenne et à long terme pour les associations de ce secteur.

Crucialement, l'article 1 de ce décret "garantit la fonction d'interpellation des associations". Ce modèle promeut également l'auto-évaluation, une alternative à l'évaluation par la mesure d'impact.

C. Renforcer le Dialogue et la Coconstruction Une stratégie clé consiste à "reconscientiser" la puissance publique, notamment les élus locaux.

• Changement de regard : Thomas Lowers observe que beaucoup d'élus locaux récents, issus d'un monde où la logique de marché est une "évidence", n'envisagent plus d'alternative.

Il est donc crucial de démontrer la valeur et le sérieux du monde associatif, qui n'est pas "un coût à gérer" mais un partenaire.

• Formation : L'utilisation de dispositifs comme le Certificat de Formation à la Gestion Associative (CFGA) pour former également les élus est une piste pour créer une culture commune.

• Défendre l'interpellation : Léa Gallois (Institut Alinsky) a insisté sur la nécessité de faire reconnaître la fonction d'interpellation comme "riche pour la démocratie locale" et de créer des "fonds d'interpellation" pour la soutenir matériellement.

D. S'Organiser Collectivement et Mener la "Bataille des Mots"

• Force du collectif : Frédéric Bilde a souligné que "seul, on n'y arrivera pas". La mobilisation au sein de fédérations et de réseaux est essentielle pour peser dans les décisions politiques.

• Bataille sémantique : La discussion a mis en exergue l'importance de déconstruire le langage de la marchandisation. L'évaluation est un terrain de lutte central.

Il s'agit de défendre une évaluation de l'utilité sociale (qui montre la spécificité associative) contre la mesure de l'impact social (qui réduit l'action à une valeur monétaire et est le "cheval de Troie de la financiarisation").

4. Points Clés de la Discussion

• Le Mécénat : Il n'est pas vu comme une solution miracle. Il est souvent ponctuel, orienté vers des "pépites" médiatiques et peut lui-même s'inscrire dans une logique d'investissement ("venture philanthropy") qui s'éloigne du don.

• Règles Européennes : Le rapport du CESE sur le financement des associations est cité comme une ressource clé pour argumenter en faveur d'une sortie des associations du cadre concurrentiel du marché unique.

• Statuts et Agréments : La discussion a montré comment les exigences administratives et la standardisation des projets (via les agréments) peuvent dénaturer des initiatives de terrain innovantes, transformant une logique ascendante en une logique descendante.

Synthèse du Soutien de l'État à la Vie Associative : Du National au Local

Résumé

Cette note de synthèse analyse les formes et les logiques du soutien de l'État à la vie associative en France, en se basant sur une recherche menée par Mathilde Rtinassi et Emmanuel Porte.

L'étude révèle une action publique éclatée et peu coordonnée, dépourvue d'une politique unifiée.

Le soutien financier, bien que stable en volume global de subventions (environ 8,5 milliards d'euros), est perçu comme étant en baisse en raison de sa répartition sur un nombre croissant d'associations, ce qui diminue le montant moyen par structure.

La recherche identifie quatre grands objectifs poursuivis par l'État : la consolidation des structures, l'articulation du secteur, l'observation du monde associatif, et la reconnaissance de sa légitimité. Ces objectifs sont inégalement poursuivis selon les ministères, menant à une typologie de quatre formes de soutien distinctes :

• 1. Soutien partiel et institué : Une relation de compagnonnage de longue date, mais ne couvrant qu'une partie des objectifs.

• 2. Soutien multiforme : Le modèle le plus complet, couvrant les quatre objectifs, porté par des acteurs comme la CNAF ou la DJEPVA.

• 3. Soutien par la reconnaissance : Limité aux procédures réglementaires (agréments, labels), avec une relation distante.

• 4. Soutien par relation intéressée : Le modèle le plus répandu, où l'association est principalement un instrument pour le déploiement des politiques publiques, souvent via des appels d'offres.

Un constat majeur est la corrélation directe entre la qualité du dialogue entre les acteurs publics et les associations et la richesse des formes de soutien.

Enfin, la production de connaissance sur le secteur associatif reste le "parent pauvre" de l'action publique nationale, et les "têtes de réseau" jouent un rôle opérationnel indispensable que l'État ne peut assumer seul.

1. Contexte et Méthodologie de la Recherche

La recherche intitulée "Les soutiens national à la vie associative : enquête exploratoire sur une action publique éclatée" a été initiée mi-2019 pour répondre à deux constats principaux :

• • L'illisibilité du soutien à la vie associative : Des rapports antérieurs (Inspection Générale, 2009 et 2016) soulignaient la complexité et la confusion des dispositifs, labels et acronymes (CRIB, PAVA, PIVA), rendant l'écosystème difficile à naviguer pour les associations. Une citation d'un rapport illustre ce point : "il existe des crib (...) qui sont des Pavas (...), des cribes non Pava, des Pavas non crib..."

• • Une connaissance parcellaire des soutiens ministériels : Au-delà du rôle historique du ministère de la Jeunesse, la manière dont les autres ministères soutiennent le secteur associatif restait mal connue, alors que chacun interagit avec lui (ex: fiscalité pour le ministère de l'Économie, gestion du greffe pour l'Intérieur). Méthodologie

L'étude repose sur une approche purement qualitative :

• • 42 entretiens semi-directifs ont été réalisés avec :

• ◦ Des agents de 15 ministères et organismes d'État.

• ◦ 19 têtes de réseau associatives.

• ◦ 4 acteurs de l'accompagnement privé.
• ◦ 3 personnalités qualifiées.

• ◦ 1 responsable politique.

• • Une analyse documentaire approfondie (doctrines de financement, appels à projets, rapports d'activité) a été menée pour aller au-delà du discours officiel.

Le terrain de recherche a été complexe, marqué par des difficultés d'accès aux ministères et une interruption de 14 mois due à la crise du Covid-19.

2. Analyse du Soutien Financier : Nuances et Réalités

Contrairement à l'idée reçue d'une baisse généralisée des financements, l'analyse des données (notamment le "Jaune" budgétaire associatif) apporte des nuances importantes :

• Stabilité des subventions : Le montant global des subventions versées par l'État aux associations est relativement stable, s'élevant à environ 8,5 milliards d'euros.

• Augmentation du volume global des moyens : Le volume financier total attribué aux associations augmente, mais une part croissante de ces moyens n'est pas versée sous forme de subventions (ex: marchés publics).

• Étalement sur le tissu associatif : L'État finance un nombre croissant d'associations.

Par conséquent, même avec un budget global stable, le montant moyen et médian par association est en baisse.

Ce phénomène d'étalement est le principal facteur expliquant la perception d'une diminution des financements et de la part des subventions.

3. Les Quatre Grands Objectifs du Soutien de l'État

L'analyse des entretiens et des documents a permis d'identifier quatre objectifs principaux que l'État poursuit, de manière plus ou moins explicite, à travers son soutien au monde associatif.

Objectif Description Exemples d'Actions Consolidation

Vise à pérenniser la structure associative en la rendant robuste sur le long terme pour qu'elle puisse répondre aux besoins sociaux et aux politiques publiques. * - Soutien financier (subventions, etc.)<br>- Accompagnement à la professionnalisation<br>- Renforcement du modèle socio-économique et de la gouvernance<br>- Accueil, information et orientation<br>-

Formation des membres et salariés

Articulation / Maillage Concerne la circulation de l'information, le partage de bonnes pratiques et la facilitation des coopérations entre associations, et avec d'autres acteurs (publics, privés). * - Mise en réseau des acteurs<br> * - Organisation d'échanges de pratiques entre pairs<br> * - Facilitation de l'essaimage d'expérimentations

Observation / Objectivation

Recouvre la production de connaissances sur le secteur associatif pour éclairer l'action publique. Cet objectif est souvent le moins prioritaire.

• • Financement d'études et de recherches (réalisées par des cabinets, des chercheurs, des têtes de réseau)<br>
• • Création d'espaces de réflexion collective (ex: le COJ pour la jeunesse)

Reconnaissance / Légitimation Englobe toutes les procédures de reconnaissance officielle des structures, de leurs projets ou de leurs activités, leur conférant une légitimité à agir au nom de l'intérêt général.

• • Délivrance d'agréments<br>
• • Reconnaissance d'utilité publique (RUP)<br>
• • Attribution de labels et de prix

Ces objectifs sont souvent interconnectés. Par exemple, la reconnaissance (via un agrément) facilite l'accès aux financements, contribuant ainsi à la consolidation de l'association.

4. Typologie des Formes de Soutien National

En croisant les objectifs poursuivis, la nature du dialogue et le type de relation entre l'État et les associations, la recherche a établi une typologie de quatre modèles de soutien. Type de Soutien Description et Relation Objectifs Couverts

Exemples et Caractéristiques

1. Soutien partiel et institué Relation de "compagnonnage" : Historique, structurante et de longue durée.

La politique publique est fortement adossée aux têtes de réseau, qui deviennent des partenaires incontournables.

Consolidation (financière) et Articulation/Maillage.

• Ministère de la Culture (pratiques amateurs) : Les fédérations sont des "coquilles vides" potentielles sans le soutien de l'État, et l'État ne peut agir sans elles.<br>

• Délégation à la Sécurité Routière avec l'association Prévention Routière.<br>

• Tendance à créer un "monopole" d'interlocuteurs.

2. Soutien multiforme

Le "champion" du soutien : Le modèle le plus complet et diversifié.

La relation est basée sur la co-construction et un dialogue riche.

Il existe une culture "militante" en faveur du monde associatif au sein de ces administrations.

Les 4 objectifs sont couverts, y compris l'Observation.

• CNAF, DJEPVA, ANCT (ex-CGET).<br>
• Utilise une palette d'outils : subventions, CPO, appels à projets (rarement des appels d'offres).<br>
• Production d'outils, de kits, de formations.<br>
• Agence Française de Développement (AFD) avec le dispositif "Initiative OSC" qui reconnaît le droit à l'initiative des associations.

3. Soutien par la reconnaissance

Relation procédurale et distante : Le soutien est quasi-exclusivement articulé autour d'une procédure réglementaire (agrément, label).

Principalement la Reconnaissance/Légitimation.

• Direction Générale de la Santé pour l'agrément des associations représentant les usagers du système de santé.<br>
• L'administration connaît mal le secteur et a peu de dialogue avec lui.<br>
• L'objectif est de s'assurer que les associations remplissent les conditions réglementaires, pas de les accompagner dans leur développement.

4. Soutien par relation intéressée

Relation instrumentale : Le soutien est secondaire par rapport à l'objectif principal du ministère, qui est le déploiement de sa politique publique. Les associations sont vues comme des prestataires.

Principalement la Consolidation (uniquement pour qu'elles puissent "tenir" et mettre en œuvre la politique).

• • Le modèle le plus fréquent (près de la moitié des directions rencontrées).<br>
• • Recours massif aux marchés publics (appels d'offres) et appels à projets.<br>
• • Mise en concurrence des associations avec des entreprises lucratives ou des établissements scolaires (ex: Ministère de la Défense).<br>
• • Les dispositifs généraux d'accompagnement (DLA, FDVA) sont méconnus et peu mobilisés par ces directions.

5. Le Rôle Crucial des Têtes de Réseau

La recherche souligne que le soutien de l'État ne pourrait exister sans le rôle opérationnel des têtes de réseau, qui agissent comme le bras armé d'un "État stratège" mais souvent démuni de capacités d'action directe.

Leurs contributions principales sont :

• • Représentation et Plaidoyer : Faire remonter les besoins des territoires et défendre les intérêts du secteur.

• • Identification des problématiques : Aider à l'émergence de nouvelles questions sociales ou d'innovations.

• • Mutualisation d'expertise : Produire de la connaissance utile pour leurs membres et non-membres.

Les têtes de réseau sont traversées par un débat sur leur approche territoriale :

• • Logique d'équité : Viser un soutien équitable pour toutes les structures membres, souvent via une centralité budgétaire.

• • Logique d'adaptation : Soutenir les structures de manière "ad hoc" en fonction des spécificités territoriales, ce qui implique une gouvernance moins pyramidale mais pose des défis de connaissance des contextes locaux et de risque de concurrence interne.

6. Perspectives Locales et Divergences

L'intervention de Luciana complète la perspective nationale en soulignant l'importance du contexte territorial, souvent absent des discours ministériels (à l'exception de l'ANCT et de la DJEPVA).

• • Le territoire comme construction sociale : Au-delà de l'espace administratif, le territoire est façonné par les relations entre les acteurs. Les politiques nationales sont appropriées différemment selon les spécificités locales.

• • Lisibilité des politiques publiques locales : La multiplication des dispositifs et le traitement en silo par secteur d'activité créent un manque de transversalité.

La présence d'un élu référent, d'un service dédié ou d'un observatoire local de la vie associative (OLVA) peut renforcer le dialogue et la cohérence de l'action publique locale.

• • Rôle des réseaux locaux : Comme au niveau national, les réseaux locaux sont perçus par leurs membres comme des représentants de leurs intérêts, influençant l'appropriation des politiques publiques sur le territoire.

7. Conclusions et Points Soulevés en Discussion

Constats Clés

1. Absence d'une politique unifiée : Il n'existe pas de politique de soutien à la vie associative intégrée au niveau de l'État. La coordination est faible, y compris au sein d'un même ministère.

2. La qualité du dialogue est déterminante : Plus le dialogue est riche et orienté vers la co-construction, plus le soutien est diversifié et complet.

3. L'Observation, parent pauvre de l'action publique :

La production de connaissance sur le secteur associatif est souvent considérée comme secondaire ou un "impensé" au niveau national, alors qu'elle est un levier puissant au niveau local.

Discussion avec les Participants

• Financements et clientélisme : Les participants ont évoqué un ressenti de clientélisme.

La recherche met plutôt en évidence un "effet de monopole", où les ministères préfèrent dialoguer avec un interlocuteur unique ou principal.

• La charge administrative : Il a été souligné que les associations passent un temps considérable à remplir des dossiers pour des dispositifs multiples et chronophages, au détriment de l'action de terrain.

Cela renvoie à la nécessité de simplifier les procédures et de privilégier des financements pluriannuels (CPO) plutôt que des appels à projets annuels.

Document de Synthèse : Webinaire "Décrypter la recherche - Épisode 1"

Synthèse

Ce document de synthèse résume les points clés du webinaire "Décrypter la recherche - Épisode 1", organisé par le Réseau National des Maisons des Associations (RNMA).

La discussion centrale a exploré la dichotomie conceptuelle de l'association, vue soit comme une "entreprise sociale", soit comme une "action collective", dans le contexte des débats actuels sur une potentielle révision de la loi française sur l'Économie Sociale et Solidaire (ESS) de 2014.

La présentation principale, assurée par Luciana Riero, doctorante au sein du RNMA, a exposé les résultats d'une cartographie scientifique ("science mapping") de la recherche internationale.

Cette analyse révèle la structuration du champ académique autour de deux traditions dominantes :

1. L'approche de l'entrepreneuriat social, prédominante dans le monde anglo-saxon, qui valorise l'activité entrepreneuriale et une vision plus individualiste, centrée sur le profil de l'entrepreneur social.

2. L'approche du secteur à but non lucratif ("non-profit"), plus proche de la tradition européenne et française, qui analyse les associations dans leur relation avec l'action publique et en tant qu'expression de l'action collective.

Le choix entre ces deux prismes d'analyse n'est pas neutre et a des conséquences directes sur la perception des associations, notamment en matière de gouvernance démocratique, d'économisation du social et de la dimension politique de l'ESS.

Le débat sur la révision de la loi ESS française cristallise ces tensions, opposant une vision d'une ESS palliative et isomorphique aux modèles d'entreprises capitalistes, à une vision d'une ESS alternative et émancipatrice.

Enfin, la position du RNMA est de défendre la spécificité de l'association comme action collective et de plaider pour que toute évolution législative renforce de manière opérationnelle la coopération et la co-construction sur les territoires.

1. Introduction au Webinaire et à la Démarche de Recherche

Contexte et Objectifs

Le webinaire constitue le premier épisode d'un cycle intitulé "Décrypter la recherche", visant à créer un dialogue semestriel (tous les 4 à 6 mois) entre le monde de la recherche et les acteurs associatifs.

L'objectif n'est pas de prendre position pour ou contre la révision de la loi ESS, mais d'utiliser les apports de la recherche pour fournir des "clés de lecture" sur les conséquences des évolutions en cours pour les associations et les territoires.

Le RNMA et la Recherche

Le RNMA entretient des liens historiques avec le monde de la recherche, notamment depuis les années 2000 avec des collaborations sur les observatoires locaux de la vie associative (avec des chercheurs comme Vivian Tchernonog ou Lionel Prouto).

Cette démarche vise à rendre la recherche opérationnelle pour aider les associations à mieux comprendre leur fonctionnement et à faire évoluer leurs pratiques.

La Thèse de Luciana Riero

Luciana Riero est doctorante au sein du RNMA via un dispositif CIFRE. Sa thèse s'intitule "La qualification et interprétation des relations entre les associations et le territoire".

Son objectif est d'identifier, de qualifier et de mesurer ces relations, ainsi que de démontrer les liens de causalité entre les caractéristiques socio-économiques des territoires et les caractéristiques organisationnelles des associations.

2. Cartographie de la Recherche Internationale sur les Associations et le Territoire

Méthodologie du "Science Mapping"

La présentation s'appuie sur une cartographie scientifique, une méthode d'analyse bibliométrique quantitative qui permet de visualiser l'état des connaissances sur un sujet. La démarche est inductive, sans hypothèses a priori.

• • Corpus : 2 857 articles scientifiques issus de la base de données Web of Science.

• • Mots-clés de recherche : Croisement de termes liés aux associations ("nonprofit organization", "social enterprise", "voluntary sector") et de termes liés au territoire ("spatial", "urban", "local", "development").

• • Constat initial : Une augmentation des publications sur ce thème est observée depuis 2011. Les couples de mots-clés les plus fréquents sont "social enterprise + development" et "nonprofit organization + development", suggérant que la notion de développement est plus prégnante dans la littérature internationale que celle de territoire.

Résultats Clés de la Cartographie L'analyse révèle une structuration de la recherche mondiale autour de deux grands pôles intellectuels :

Cluster Thématique

Description

Pôle 1 : L'Entreprise Sociale Ce courant est centré sur l'entreprise sociale et l'activité entrepreneuriale. Il analyse l'émergence de ce concept, souvent dans une perspective internationale comparative (Europe vs. États-Unis), et son ancrage dans la théorie des organisations hybrides.

Pôle 2 : Le Secteur à But Non Lucratif Ce courant est centré sur les organisations à but non lucratif, la philanthropie et le bénévolat. L'analyse porte principalement sur les relations entre ces organisations et l'État (l'action publique), questionnant les phénomènes d'institutionnalisation, de banalisation ou de marchandisation du secteur.

Opposition Conceptuelle : Approches Américaine et Européenne de l'Entreprise Sociale

• Aux États-Unis, deux écoles de pensée coexistent :

1. L'école de la recette marchande : Considère comme entreprise sociale toute organisation, quel que soit son statut, qui déploie une activité économique marchande au profit d'une finalité sociale.

2. L'école de l'innovation sociale : Met l'accent sur la figure de l'entrepreneur social (son dynamisme, sa créativité, son leadership) comme facteur déterminant. * ◦ Conclusion : Une approche à dominante

• En Europe, les travaux du réseau EMES (Emergence of Social Enterprise) ont fondé le concept sur un idéal-type reposant sur trois dimensions clés : 1. Un projet économique : Activité continue de production de biens ou services. 2. Une mission sociale : Objectif explicite de service à la communauté et distribution limitée des profits. 3. Une gouvernance participative : Association des différentes parties prenantes. * ◦ Conclusion : Une approche à dominante

3. Conséquences et Enjeux des Approches Théoriques

Le choix d'analyser les associations par le prisme de l'entreprise sociale ou de l'action collective a des implications profondes.

• Gouvernance Démocratique : L'économie sociale repose sur le principe "une personne, une voix" et la double qualité des membres (bénéficiaires et sociétaires).

L'approche par l'entreprise sociale, notamment dans ses formes comme le "social business", rend ces frontières plus floues, le critère de démocratie interne n'étant pas toujours explicite.

La gouvernance participative constitue une "dimension cruciale des ruptures possibles" entre les deux modèles.

• Économisation du Social : L'approche par l'entreprise sociale peut accentuer la lecture d'un "déplacement d'une production publique vers une production privée".

• Lien avec l'Action Publique : La recherche sur le secteur non lucratif met en débat la relation avec la puissance publique, oscillant entre des perspectives d'isomorphisme (tendance des associations à adopter les modes d'organisation des entreprises capitalistes) et de co-construction des politiques publiques.

Positionnement de la Thèse : Face à ces constats, la recherche de Luciana Riero s'inscrira dans la continuité des approches francophones en termes d'action collective et d'auto-organisation.

Elle renforcera une vision du territoire comme une construction sociale, en interaction avec l'action collective, se démarquant ainsi d'une vision internationale qui le perçoit souvent comme une simple donnée administrative (urbain/rural).

4. Mise en Perspective : La Loi ESS et ses Débats

Avertissement : Les points suivants sont basés sur les travaux d'acteurs comme ESS France, le RTES ou des chercheurs comme Timothée Duverger, et non sur l'expertise directe de la présentatrice.

La Loi de 2014 : Un Double Projet

L'article 1 de la loi de 2014 définit l'ESS non seulement comme un "mode d'entreprendre", mais aussi comme un "mode de développement économique", ce qui le distingue d'un simple projet d'entreprise pour en faire un projet politique de société.

Ce développement est précisé comme étant local et durable (via les PTCE, article 9).

Points Clés du Débat sur la Révision

À l'approche des 10 ans de la loi, plusieurs enjeux sont débattus :

• Agrément ESUS (Entreprise Solidaire d'Utilité Sociale) : Des acteurs proposent de le réviser pour imposer un meilleur partage de la valeur, renforcer le contrôle et ajouter une obligation de reporting d'utilité sociale et environnementale.

• Moyens financiers : Les fonds créés sont jugés souvent "faibles et mêlés à une politique de soutien de l'économie d'impact aux contours un peu flous".

• Rapprochement avec la RSE : La loi PACTE de 2019 a créé les "sociétés à mission", invitant les entreprises conventionnelles à se doter d'une "raison d'être". Ce mouvement, auquel des structures de l'ESS ont participé, questionne les frontières et les spécificités de l'ESS.

• Lien ESS et Territoire : Un axe de développement serait d'assumer pleinement le rôle des régions comme "chefs de file" de l'ESS et de reconnaître celui des départements comme premiers financeurs.

Enjeux Théoriques du Débat Français

Le débat académique français gravite autour d'une tension fondamentale :

• Une ESS alternative et émancipatrice vs. une ESS palliative et d'isomorphisme.

• La montée en puissance des thématiques de l'entreprise sociale, de l'entrepreneuriat social, voire du "social business", tend à masquer l'hétérogénéité de l'ESS et à réduire son projet politique à une simple finalité sociale.

Conclusion : L'approche adoptée pour analyser les associations (entreprise sociale ou action collective) influence directement la dimension politique du débat sur l'avenir de l'ESS.

5. Contributions des Participants et Conclusion

Précisions Techniques et conceptuelles

• Distinction entre activité économique et marchande (Colin Blard, avocat) : Une spécificité française cruciale est que toute activité économique n'est pas marchande.

La "plus-value sociale ajoutée" (liée à la notion d'utilité sociale) permet à une association de développer une activité économique tout en conservant son statut non lucratif et sa non-sujétion aux impôts commerciaux. Cette notion d'utilité sociale est intrinsèquement liée au territoire, notamment via l'analyse de la concurrence.

• Évolution historique du secteur : Un participant avec 20 ans d'expérience dans l'ESS a rappelé que la raréfaction des financements publics depuis les années 1980 a poussé les associations vers une hybridation de leurs ressources et une professionnalisation, avec l'émergence de compétences issues du monde de l'entreprise.

Ce mouvement a renforcé leur autonomie économique mais a aussi instauré une logique de mise en concurrence via les appels à projets.

Positionnement et Plaidoyer du RNMA

En conclusion, Thomas (RNMA) a exposé la position du réseau :

• La loi de 2014 a été positive pour la reconnaissance de l'ESS, mais ses effets transformateurs sur les territoires sont restés limités.

• Le RNMA défend la spécificité de l'association comme "action collective" au sein de l'ESS.

• Plaidoyer : Si une révision de la loi a lieu, le RNMA plaidera pour qu'elle intègre une traduction opérationnelle forte des principes de coopération et de co-construction multi-acteurs.

L'enjeu est de reconnaître et d'outiller l'apport des associations aux transitions des territoires et de la société.

vidéo "Décrypter la recherche - ep#2 "Les formes de soutien à la vie associative : du national au local""

0h00min - 0h05min : Introduction et contexte de la recherche

• Présentation de l'épisode et de l'invitée Mathilde Rininassi, chargée de recherche.
• Contexte de la recherche : questionner l'action publique de soutien à la vie associative en France.
• Objectifs de l'étude : comprendre les formes de soutien à la vie associative au niveau national et les interactions entre les acteurs publics et associatifs.

0h05min - 0h15min : Illisibilité et diversité des dispositifs de soutien

• Difficulté pour les associations de naviguer dans la multitude de dispositifs de soutien.
• Existence de dispositifs portés par différents ministères et organismes d'État.
• Manque de coordination et de lisibilité des politiques publiques de soutien à la vie associative.

0h15min - 0h25min : Méthodologie de la recherche

• Étude qualitative basée sur 42 entretiens semi-directifs.
• Rencontre avec des agents de 15 ministères ou organismes d'État.
• Interrogation de 19 têtes de réseau ou associations.

0h25min - 0h35min : Formes de soutien à la vie associative

• Typologie des formes de soutien :
  • Soutien financier: subventions, appels à projets, etc.
  • Soutien organisationnel: accompagnement à la structuration, formation, etc.
  • Soutien informationnel: mise à disposition de ressources, communication, etc.
• Variation des formes de soutien selon les ministères et les types d'associations.

0h35min - 0h45min : Rôle des têtes de réseau et des fédérations

• Implication des têtes de réseau dans la mise en œuvre des politiques publiques.
• Coordination et structuration du secteur associatif par les fédérations.
• Dialogue entre les acteurs publics et associatifs.

0h45min - 0h55min : Constats et perspectives

• Absence d'une politique publique unifiée de soutien à la vie associative.
• Nécessité d'une meilleure coordination entre les acteurs publics.
• Simplification des procédures administratives et des financements.
• Renforcement du dialogue entre les acteurs publics et associatifs.

0h55min - 0h59min : Conclusion et remerciements

• Remerciements aux participants et aux intervenants.
• Invitation à l'épisode suivant.

Points forts de la vidéo [Webinaire] Renforcement du monde associatif - Ep.1 "Face aux attaques des libertés associatives"

Introduction

Le contexte actuel est marqué par des attaques croissantes contre les libertés associatives.

Le RNMA et le Collectif des associations citoyennes organisent un cycle de webinaires pour explorer les risques et construire des réponses collectives.

Ce premier épisode se concentre sur la question de la réponse collective face aux menaces qui pèsent sur les libertés associatives.

Les libertés associatives en France en 2024

Définition des libertés associatives

Etat des lieux des menaces et des attaques contre les libertés associatives

Acteurs et enjeux de la défense des libertés associatives Illustration des menaces par deux organisations

Le Planning familial et son expérience face aux attaques anti-avortement.

La Fédération d'associations de protection de la nature et les difficultés de financement.

Stratégies de réponse collective

Mobilisation et solidarité entre associations.

Travail interassociatif et création de coalitions.

Outillage juridique des associations. Développement de contentieux stratégiques.

Construction d'une jurisprudence favorable aux associations.

Conclusion

Importance de la réflexion et de l'action collective pour défendre les libertés associatives.

Le RNMA propose un cycle de webinaires pour approfondir la réflexion et construire des stratégies communes.

Ressources

Lien vers la production de Vox Public sur "Anticiper et oui des raps entre guillemets". Livre de Jean-Baptiste Jobart sur les libertés associatives.

Fiche réflex sur les stratégies de défense des libertés associatives. Adresse mail du RNMA pour recevoir les ressources et les dates des prochains webinaires.

Moments clés

• 00:00 - Introduction et présentation des intervenants
• 05:30 - Définition des libertés associatives et contexte actuel
• 10:30 - Exposé de Jean-Baptiste Jobart sur les menaces aux libertés associatives
• 25:00 - Témoignage de Karine sur l'expérience du Planning familial
• 32:30 - Témoignage de Stéphane Giroud sur les difficultés des associations de protection de la nature
• 42:00 - Discussion sur les stratégies de réponse collective
• 57:00 - Conclusion et présentation des prochains webinaires