Portrait du Chef d'Établissement dans le Second Degré Aujourd'hui :

Table des Matières

1. Qui sont les chefs d’établissement ?

1.1. Une population globalement féminisée et expérimentée :

Cette section présente une analyse démographique des chefs d'établissement en France, soulignant la féminisation croissante du corps et l'expérience significative des individus en poste.

1.2. Une rémunération qui distingue les catégories d’établissement:

Cette section détaille le système de rémunération des chefs d'établissement, mettant en lumière les disparités salariales liées à la catégorisation des établissements. L'analyse aborde également la réforme indemnitaire et ses implications.

1.3. Une catégorisation des établissements qui influence l’attractivité des postes: Ce chapitre explore les critères de catégorisation des établissements et leur impact sur l'attractivité des postes de direction. Il met en évidence l'importance de la complexité managériale, souvent négligée, et propose des recommandations pour une catégorisation plus juste.

1.4. Une formation initiale solide et appréciée, mais trop courte:

Cette section examine la formation initiale des chefs d'établissement, saluant sa qualité tout en soulignant sa brièveté, notamment lors de la transition du poste d'adjoint à celui de chef.

Le parcours de formation, l'accompagnement et le rôle des différents acteurs sont détaillés.

1.5. Une gestion des personnels de direction partagée entre le niveau central et le niveau déconcentré:

Ce chapitre analyse la gestion des carrières des chefs d'établissement, partagée entre la direction de l'encadrement au niveau national et les académies au niveau local.

Les avantages et les limites de cette organisation sont discutés, ainsi que les perspectives d'évolution.

2. Comment sont-ils pilotés ?

2.1. Un pilotage entre autonomie et obéissance:

Ce chapitre explore la tension inhérente au pilotage des chefs d'établissement, tiraillés entre l'autonomie attendue d'un directeur d'établissement public et l'obéissance due au représentant de l'État. L'équilibre délicat entre ces deux postures est analysé.

2.2. Un dialogue social spécifique et informel :

le groupe Blanchet: Cette section se penche sur le groupe Blanchet, une instance de dialogue social informelle mais institutionnalisée propre aux personnels de direction. Son fonctionnement, ses forces et ses faiblesses sont examinés.

2.3. Des structures d’animation diversifiées:

Ce chapitre présente les différentes structures d'animation et de coordination destinées aux chefs d'établissement, soulignant la variété des initiatives et des modes de pilotage.

L'importance de l'équilibre entre pilotage institutionnel et initiative des pairs est mise en avant.

2.4. Une évaluation individuelle ancrée dans le quotidien:

Cette section analyse l'évolution du dispositif d'évaluation des chefs d'établissement, mettant en lumière ses avantages et ses limites.

La simplification du système actuel et la recherche d'un rythme d'évaluation plus pertinent sont préconisées.

2.5. Une formation continue qui peine à trouver sa place:

Ce chapitre explore les défis de la formation continue des chefs d'établissement, confrontés à un manque de temps, à des aspirations hétérogènes et à la difficulté de concilier formation et responsabilités quotidiennes.

L'importance d'une offre de formation adaptée et accessible est soulignée.

2.6. Des perspectives de carrière floues:

Cette section examine les difficultés rencontrées par les chefs d'établissement en fin de carrière, soulignant le manque d'accompagnement vers une "troisième carrière".

La nécessité d'un plan d'accompagnement individualisé pour les chefs d'établissement en fin de carrière est mise en avant.

3. Les missions des chefs d’établissement : entre théorie et réalité

3.1. Ce que l’institution attend d’un chef d’établissement:

Ce chapitre analyse les textes officiels qui encadrent les missions des chefs d'établissement, mettant en évidence le flou et l'ancienneté de certains documents. Le besoin d'une clarification et d'une actualisation des textes est souligné.

3.2. Ce que les chefs d’établissement font réellement:

Cette section explore la réalité du terrain, mettant en lumière la multiplication des tâches et des responsabilités des chefs d'établissement, souvent confrontés à des injonctions contradictoires et à des outils numériques inadaptés.

L'impact de ces nouvelles exigences sur la mission pédagogique est examiné.

3.3. Un ressenti de la part des chefs d’établissement qui questionne le sens du métier:

Ce chapitre aborde le ressenti des chefs d'établissement face à l'évolution de leurs missions, mettant en lumière la perte de sens, le manque de reconnaissance et la difficulté de concilier autonomie et obéissance.

Le besoin de restaurer la confiance et de donner du sens à la fonction est mis en avant.

Annexes

Annexe 1 : Liste des personnes auditionnées.

Annexe 6 : Le chef d'établissement dans l'enseignement privé sous contrat.

La fonction de chef d'établissement dans l'enseignement public du second degré aujourd'hui

Ce document synthétise les idées principales du rapport "chef-etablissement-rapport-cafe-pedagogique-IGESR.pdf". Il met en lumière les réalités, les défis et les perspectives de la fonction de chef d'établissement dans le second degré, en se basant sur une analyse approfondie du contexte actuel.

1. Profil des chefs d'établissement:

Le rapport dresse un portrait détaillé des chefs d'établissement :

Rémunération:

La rémunération, bien que complexe, est jugée globalement satisfaisante en comparaison avec les cadres de la fonction publique. Toutefois, des disparités existent en fonction de la catégorie d'établissement dirigée.

Le rapport préconise une meilleure reconnaissance de la charge et des responsabilités des chefs d'établissement, notamment par l'instauration d'un échelon terminal spécifique à leur grille indiciaire. "La mission recommande cependant de mieux reconnaître la charge et les responsabilités managériales et de pilotage qui incombent aux chefs d’établissement, en proposant d’instaurer la hors échelle lettre Bbis comme échelon terminal de la grille indiciaire du corps des personnels de direction, qui ne serait accessible qu’à des agents exerçant les fonctions de chefs d’établissement."

Formation:

La formation actuelle des chefs d'établissement est jugée "hybride", mêlant formation initiale et continue. Un besoin d'adaptation et d'approfondissement des compétences est mis en avant, notamment face aux nouveaux enjeux du métier.

"La formation dont bénéficient actuellement les personnels de direction présente de nombreuses porosités entre les dispositifs destinés à répondre aux gestes professionnels à l’entrée dans le corps en formation initiale statutaire d’une part, et ceux consacrés à continuer d’acquérir des compétences spécifiques au regard des emplois occupés en formation continue d’autre part."

Gestion des carrières:

La gestion des carrières est partagée entre l'administration centrale et les académies, ce qui peut engendrer un manque de transparence et de fluidité. Le rapport recommande une plus grande implication des académies dans le mouvement des chefs d'établissement, tout en favorisant la mobilité nationale.

"Dans une approche d’autonomie territoriale accrue, certains recteurs revendiquent une déconcentration du mouvement plus poussée, en particulier sur la question des entrants au mouvement inter-académique et sur les retours des personnels détachés à l’étranger ou mis à disposition des collectivités d’outre-mer."

2. Réalités de la mission :

Cadre réglementaire flou: Le cadre réglementaire définissant les missions des chefs d'établissement est jugé peu spécifique, ancien et manque de clarté, notamment concernant la distinction entre les rôles du chef et de son adjoint.

"Finalement, ce sont les textes à très faible autorité normative (un protocole d’accord et son annexe) qui encadrent le plus finement la mission d’un chef d’établissement. Ils datent de l’année 2000 et mériteraient sans doute une actualisation afin de mieux prendre en compte les nouvelles missions attendues."

Multiplication des tâches:

La mission du chef d'établissement est marquée par une multiplication des tâches et une diversification croissante des responsabilités. La gestion des réformes successives, des applications informatiques complexes et des relations avec les usagers (enseignants, familles, partenaires) contribuent à une charge de travail importante et à un sentiment d'isolement.

"L’image est celle d’un déferlement de nouveaux enjeux qui passent systématiquement par l’École donc, dans le second degré, par les collèges et lycées. Le chef d’établissement y représente l’État et deviendrait le relais, le passage obligé pour résoudre toutes préoccupations éducatives."

Mission pédagogique sous-investie:

Bien que la mission pédagogique reste au cœur du métier, elle est souvent reléguée au second plan face aux impératifs administratifs et relationnels.

Les chefs d'établissement expriment le besoin de se recentrer sur la dimension pédagogique et d'être davantage en lien avec les équipes enseignantes.

"Systématiquement interrogés par la mission sur ce sujet, les chefs d’établissement rencontrés affirment n’avoir pas délaissé la dimension pédagogique du métier, mais elle deviendrait sous calibrée dans leur agenda pour laisser la place aux autres missions dont celles qui se surajoutent d’année en année."

3. Ressenti des chefs d'établissement :

Perte de sens: La multiplication des réformes, le manque de confiance de l'institution et la complexité croissante du métier contribuent à un sentiment de perte de sens chez certains chefs d'établissement.

"Mais c’est la perte de sens du métier (notamment par la multiplication des réformes à mettre en place sans prendre le temps d’évaluer la précédente) et le manque de confiance inhérent à leur statut de cadre, responsable d’un établissement autonome qui prévalent dans les ressentis négatifs exprimés par les chefs d’établissement rencontrés."

Recherche d'autonomie et de reconnaissance:

Les chefs d'établissement aspirent à une plus grande autonomie dans leur prise de décision et à une meilleure reconnaissance de leur statut de cadre de terrain.

"La reconnaissance de leur statut de cadre de terrain est un sujet récurrent, dans lequel la rémunération n’est qu’une partie de la problématique."

Besoin d'accompagnement:

Un besoin d'accompagnement accru est exprimé, tant dans l'exercice quotidien du métier que dans les perspectives de carrière.

"La mission recommande de construire un plan d’accompagnement des chefs d’établissement dans la suite de leur carrière, avec un cadre national pour les orientations stratégiques et une déclinaison académique pour le déploiement auprès de chaque personnel."

4. Conclusion et perspectives :

Le rapport souligne la complexité et l'évolution constante de la fonction de chef d'établissement.

Il appelle à une réflexion approfondie sur le sens du métier, les conditions d'exercice et les perspectives d'avenir de ces cadres de terrain.

La recherche d'un meilleur équilibre entre autonomie et obéissance, la clarification des missions et la mise en place d'un accompagnement individualisé renforcé sont des enjeux majeurs pour garantir l'attractivité et l'efficacité de la fonction de chef d'établissement.

Table des Matières : Politiques Éducatives d'Établissement Efficaces Source : Extrait de "Politique éducative Christophe MARSOLLIER IGENSR"

Section 1: Définition et Importance des Politiques Éducatives d'Établissement (0:01-1:19)

Cette section introduit le concept de "politique éducative d'établissement," en la distinguant des simples projets de vie scolaire. L'accent est mis sur la création d'une démarche stratégique globale impliquant tous les acteurs de la communauté éducative. L'objectif principal d'une telle politique est de définir des orientations cohérentes et coordonnées pour l'ensemble des actions et activités éducatives.

Section 2: Facteurs Clés pour des Politiques Éducatives Efficaces (1:19-2:32)

Cette partie explore les points d'attention pour développer une politique éducative d'établissement efficace. L'importance des partenariats, notamment dans les établissements à profil sociologique fragile, est soulignée. L'interconnexion entre apprentissages et comportements est mise en avant, ainsi que la nécessité de ne pas limiter la politique éducative à une simple application de directives générales.

Section 3: Représentation et Composantes des Politiques Éducatives (2:32-3:27)

Le conférencier s'appuie sur une représentation visuelle (probablement un schéma) pour illustrer les différentes composantes d'une politique éducative. Il met en lumière le lien entre justice scolaire, qualité de vie à l'école, pratiques partenariales, prévention du harcèlement et qualité des relations. Le rôle crucial des pédagogies coopératives dans l'amélioration du bien-être et de la collaboration entre élèves est mis en avant.

Section 4: Initiatives Concrètes et Pratiques Éducatives Innovantes (3:27-4:27)

Cette section présente un éventail d'initiatives et de pratiques éducatives concrètes. Sont évoqués les conseils d'élèves, les discussions à visée philosophique, l'importance de donner la parole aux élèves, et les dispositifs tels que "Spark" et "Strong" axés sur la résilience. Le théâtre forum et les travaux de chercheurs en psychologie positive, notamment Rebecca Shankland, sont également cités comme exemples d'approches prometteuses.

Section 5: Exploitation du Numérique et Approches Pédagogiques Motivantes (4:27-5:37)

Le conférencier souligne le potentiel inexploité du numérique pour stimuler la motivation des élèves, en particulier ceux en difficulté. L'accent est mis sur l'éducation aux médias et à l'information (EMI) pour développer l'esprit critique. Les classes sans notes et l'évaluation par compétences sont présentées comme des pistes pour repenser l'évaluation traditionnelle.

Section 6: Lutte contre le Mal-être et Promotion du Mieux-Être à l'École (5:37-5:54)

L'année 2017 est identifiée comme un tournant dans la prise de conscience du mal-être à l'école. Des projets visant à lutter contre l'exclusion et les injustices, et à créer les conditions d'un mieux-être, sont évoqués.

Section 7: Importance des Valeurs et du Vivre Ensemble (5:54-6:14)

Suite aux attentats de 2015, un travail important sur les valeurs a été initié dans les établissements scolaires. Il s'agit de mettre en perspective les valeurs personnelles des élèves avec les valeurs de la République et du vivre ensemble. La fraternité, souvent négligée, est présentée comme une valeur essentielle pour aborder les questions de citoyenneté et de vivre ensemble.

https://hyp.is/go?url=https%3A%2F%2Fdocdrop.org%2Fdownload_annotation_doc%2Figesr-rapport-2021-149-education-sexualite-milieu-scolaire-p-il3a8.pdf&group=world

Voici un résumé du document :

• Éducation à la sexualité en milieu scolaire : un rapport de l'Inspection générale de l'éducation, du sport et de la recherche (IGÉSR) qui évalue la politique publique d'éducation à la sexualité (EAS) menée par le ministère de l'éducation nationale, en lien avec les autres ministères et les partenaires institutionnels et associatifs.

• Enjeux et contexte de l'EAS : l'EAS s'inscrit dans l'histoire de la sexualité et dans les évolutions sociales et sociétales qui touchent la santé, l'égalité, la citoyenneté et la protection de l'enfance. Elle vise à permettre aux élèves de développer des attitudes de responsabilité individuelle et sociale, en abordant des thématiques diverses et parfois controversées (reproduction, contraception, prévention des IST/sida, violences sexistes et sexuelles, consentement, discriminations, pornographie, etc.).

• Cadre réglementaire et opérationnel de l'EAS : l'EAS repose sur une obligation législative de trois séances annuelles par élève, mais sans modalités précises de mise en œuvre. Elle s'appuie sur des orientations et des repères nationaux, un pilotage académique et des partenariats institutionnels et associatifs. Elle fait intervenir de nombreux acteurs, internes et externes à l'école, dont le rôle et la formation sont variables. Elle ne fait pas l'objet d'un suivi et d'une évaluation rigoureux.

• Mise en œuvre de l'EAS dans les établissements scolaires : l'EAS est confrontée à un engagement variable et à des difficultés récurrentes, liées à la place accordée par les comités d'éducation à la santé et à la citoyenneté (CESC), à la faible participation des enseignants, à la diversité des formes pédagogiques, à l'absence de continuité éducative, au contexte sociétal, aux attentes des élèves et des parents, à la multiplicité et à la faible appropriation des ressources disponibles.

• Recommandations : le rapport propose 35 recommandations pour améliorer le dispositif de l'EAS, autour de huit thématiques :

• mieux cerner l'EAS, clarifier le cadre législatif et réglementaire,
• mieux intégrer l'EAS à la politique éducative,
• rendre l'EAS plus lisible,
• encourager l'établissement scolaire à développer la mise en œuvre de l'EAS,
• consolider le cadre administratif et opérationnel des interventions extérieures,
• mettre en œuvre une démarche de suivi et d'évaluation, renforcer la formation des acteurs.

https://hyp.is/go?url=https%3A%2F%2Fdocdrop.org%2Fdownload_annotation_doc%2Figesr-rapport-2021-149-education-sexualite-milieu-scolaire-p-il3a8.pdf&group=world

La réorientation dans l’enseignement supérieur

2020-063-juin 2020

L’application du principe de laïcité dans les établissements scolaires de l’enseignement public:état des lieux, avancées et perspectives

2019-115–novembre 2019

https://www.education.gouv.fr/l-application-du-principe-de-laicite-dans-les-etablissements-scolaires-publics-306548