Portrait du Chef d'Établissement dans le Second Degré Aujourd'hui :

Table des Matières

1. Qui sont les chefs d’établissement ?

1.1. Une population globalement féminisée et expérimentée :

Cette section présente une analyse démographique des chefs d'établissement en France, soulignant la féminisation croissante du corps et l'expérience significative des individus en poste.

1.2. Une rémunération qui distingue les catégories d’établissement:

Cette section détaille le système de rémunération des chefs d'établissement, mettant en lumière les disparités salariales liées à la catégorisation des établissements. L'analyse aborde également la réforme indemnitaire et ses implications.

1.3. Une catégorisation des établissements qui influence l’attractivité des postes: Ce chapitre explore les critères de catégorisation des établissements et leur impact sur l'attractivité des postes de direction. Il met en évidence l'importance de la complexité managériale, souvent négligée, et propose des recommandations pour une catégorisation plus juste.

1.4. Une formation initiale solide et appréciée, mais trop courte:

Cette section examine la formation initiale des chefs d'établissement, saluant sa qualité tout en soulignant sa brièveté, notamment lors de la transition du poste d'adjoint à celui de chef.

Le parcours de formation, l'accompagnement et le rôle des différents acteurs sont détaillés.

1.5. Une gestion des personnels de direction partagée entre le niveau central et le niveau déconcentré:

Ce chapitre analyse la gestion des carrières des chefs d'établissement, partagée entre la direction de l'encadrement au niveau national et les académies au niveau local.

Les avantages et les limites de cette organisation sont discutés, ainsi que les perspectives d'évolution.

2. Comment sont-ils pilotés ?

2.1. Un pilotage entre autonomie et obéissance:

Ce chapitre explore la tension inhérente au pilotage des chefs d'établissement, tiraillés entre l'autonomie attendue d'un directeur d'établissement public et l'obéissance due au représentant de l'État. L'équilibre délicat entre ces deux postures est analysé.

2.2. Un dialogue social spécifique et informel :

le groupe Blanchet: Cette section se penche sur le groupe Blanchet, une instance de dialogue social informelle mais institutionnalisée propre aux personnels de direction. Son fonctionnement, ses forces et ses faiblesses sont examinés.

2.3. Des structures d’animation diversifiées:

Ce chapitre présente les différentes structures d'animation et de coordination destinées aux chefs d'établissement, soulignant la variété des initiatives et des modes de pilotage.

L'importance de l'équilibre entre pilotage institutionnel et initiative des pairs est mise en avant.

2.4. Une évaluation individuelle ancrée dans le quotidien:

Cette section analyse l'évolution du dispositif d'évaluation des chefs d'établissement, mettant en lumière ses avantages et ses limites.

La simplification du système actuel et la recherche d'un rythme d'évaluation plus pertinent sont préconisées.

2.5. Une formation continue qui peine à trouver sa place:

Ce chapitre explore les défis de la formation continue des chefs d'établissement, confrontés à un manque de temps, à des aspirations hétérogènes et à la difficulté de concilier formation et responsabilités quotidiennes.

L'importance d'une offre de formation adaptée et accessible est soulignée.

2.6. Des perspectives de carrière floues:

Cette section examine les difficultés rencontrées par les chefs d'établissement en fin de carrière, soulignant le manque d'accompagnement vers une "troisième carrière".

La nécessité d'un plan d'accompagnement individualisé pour les chefs d'établissement en fin de carrière est mise en avant.

3. Les missions des chefs d’établissement : entre théorie et réalité

3.1. Ce que l’institution attend d’un chef d’établissement:

Ce chapitre analyse les textes officiels qui encadrent les missions des chefs d'établissement, mettant en évidence le flou et l'ancienneté de certains documents. Le besoin d'une clarification et d'une actualisation des textes est souligné.

3.2. Ce que les chefs d’établissement font réellement:

Cette section explore la réalité du terrain, mettant en lumière la multiplication des tâches et des responsabilités des chefs d'établissement, souvent confrontés à des injonctions contradictoires et à des outils numériques inadaptés.

L'impact de ces nouvelles exigences sur la mission pédagogique est examiné.

3.3. Un ressenti de la part des chefs d’établissement qui questionne le sens du métier:

Ce chapitre aborde le ressenti des chefs d'établissement face à l'évolution de leurs missions, mettant en lumière la perte de sens, le manque de reconnaissance et la difficulté de concilier autonomie et obéissance.

Le besoin de restaurer la confiance et de donner du sens à la fonction est mis en avant.

Annexes

Annexe 1 : Liste des personnes auditionnées.

Annexe 6 : Le chef d'établissement dans l'enseignement privé sous contrat.

La fonction de chef d'établissement dans l'enseignement public du second degré aujourd'hui

Ce document synthétise les idées principales du rapport "chef-etablissement-rapport-cafe-pedagogique-IGESR.pdf". Il met en lumière les réalités, les défis et les perspectives de la fonction de chef d'établissement dans le second degré, en se basant sur une analyse approfondie du contexte actuel.

1. Profil des chefs d'établissement:

Le rapport dresse un portrait détaillé des chefs d'établissement :

Rémunération:

La rémunération, bien que complexe, est jugée globalement satisfaisante en comparaison avec les cadres de la fonction publique. Toutefois, des disparités existent en fonction de la catégorie d'établissement dirigée.

Le rapport préconise une meilleure reconnaissance de la charge et des responsabilités des chefs d'établissement, notamment par l'instauration d'un échelon terminal spécifique à leur grille indiciaire. "La mission recommande cependant de mieux reconnaître la charge et les responsabilités managériales et de pilotage qui incombent aux chefs d’établissement, en proposant d’instaurer la hors échelle lettre Bbis comme échelon terminal de la grille indiciaire du corps des personnels de direction, qui ne serait accessible qu’à des agents exerçant les fonctions de chefs d’établissement."

Formation:

La formation actuelle des chefs d'établissement est jugée "hybride", mêlant formation initiale et continue. Un besoin d'adaptation et d'approfondissement des compétences est mis en avant, notamment face aux nouveaux enjeux du métier.

"La formation dont bénéficient actuellement les personnels de direction présente de nombreuses porosités entre les dispositifs destinés à répondre aux gestes professionnels à l’entrée dans le corps en formation initiale statutaire d’une part, et ceux consacrés à continuer d’acquérir des compétences spécifiques au regard des emplois occupés en formation continue d’autre part."

Gestion des carrières:

La gestion des carrières est partagée entre l'administration centrale et les académies, ce qui peut engendrer un manque de transparence et de fluidité. Le rapport recommande une plus grande implication des académies dans le mouvement des chefs d'établissement, tout en favorisant la mobilité nationale.

"Dans une approche d’autonomie territoriale accrue, certains recteurs revendiquent une déconcentration du mouvement plus poussée, en particulier sur la question des entrants au mouvement inter-académique et sur les retours des personnels détachés à l’étranger ou mis à disposition des collectivités d’outre-mer."

2. Réalités de la mission :

Cadre réglementaire flou: Le cadre réglementaire définissant les missions des chefs d'établissement est jugé peu spécifique, ancien et manque de clarté, notamment concernant la distinction entre les rôles du chef et de son adjoint.

"Finalement, ce sont les textes à très faible autorité normative (un protocole d’accord et son annexe) qui encadrent le plus finement la mission d’un chef d’établissement. Ils datent de l’année 2000 et mériteraient sans doute une actualisation afin de mieux prendre en compte les nouvelles missions attendues."

Multiplication des tâches:

La mission du chef d'établissement est marquée par une multiplication des tâches et une diversification croissante des responsabilités. La gestion des réformes successives, des applications informatiques complexes et des relations avec les usagers (enseignants, familles, partenaires) contribuent à une charge de travail importante et à un sentiment d'isolement.

"L’image est celle d’un déferlement de nouveaux enjeux qui passent systématiquement par l’École donc, dans le second degré, par les collèges et lycées. Le chef d’établissement y représente l’État et deviendrait le relais, le passage obligé pour résoudre toutes préoccupations éducatives."

Mission pédagogique sous-investie:

Bien que la mission pédagogique reste au cœur du métier, elle est souvent reléguée au second plan face aux impératifs administratifs et relationnels.

Les chefs d'établissement expriment le besoin de se recentrer sur la dimension pédagogique et d'être davantage en lien avec les équipes enseignantes.

"Systématiquement interrogés par la mission sur ce sujet, les chefs d’établissement rencontrés affirment n’avoir pas délaissé la dimension pédagogique du métier, mais elle deviendrait sous calibrée dans leur agenda pour laisser la place aux autres missions dont celles qui se surajoutent d’année en année."

3. Ressenti des chefs d'établissement :

Perte de sens: La multiplication des réformes, le manque de confiance de l'institution et la complexité croissante du métier contribuent à un sentiment de perte de sens chez certains chefs d'établissement.

"Mais c’est la perte de sens du métier (notamment par la multiplication des réformes à mettre en place sans prendre le temps d’évaluer la précédente) et le manque de confiance inhérent à leur statut de cadre, responsable d’un établissement autonome qui prévalent dans les ressentis négatifs exprimés par les chefs d’établissement rencontrés."

Recherche d'autonomie et de reconnaissance:

Les chefs d'établissement aspirent à une plus grande autonomie dans leur prise de décision et à une meilleure reconnaissance de leur statut de cadre de terrain.

"La reconnaissance de leur statut de cadre de terrain est un sujet récurrent, dans lequel la rémunération n’est qu’une partie de la problématique."

Besoin d'accompagnement:

Un besoin d'accompagnement accru est exprimé, tant dans l'exercice quotidien du métier que dans les perspectives de carrière.

"La mission recommande de construire un plan d’accompagnement des chefs d’établissement dans la suite de leur carrière, avec un cadre national pour les orientations stratégiques et une déclinaison académique pour le déploiement auprès de chaque personnel."

4. Conclusion et perspectives :

Le rapport souligne la complexité et l'évolution constante de la fonction de chef d'établissement.

Il appelle à une réflexion approfondie sur le sens du métier, les conditions d'exercice et les perspectives d'avenir de ces cadres de terrain.

La recherche d'un meilleur équilibre entre autonomie et obéissance, la clarification des missions et la mise en place d'un accompagnement individualisé renforcé sont des enjeux majeurs pour garantir l'attractivité et l'efficacité de la fonction de chef d'établissement.

Résumé de la vidéo [00:00:00][^1^][1] - [00:24:43][^2^][2]:

Cette conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde la notion d'autorité dans divers contextes éducatifs et professionnels. Elle explore les dimensions individuelles et collectives de l'autorité, ainsi que les relations de pouvoir et d'éducation.

Temps forts: + [00:00:00][^3^][3] Introduction et contexte * Présentation de Véronique Guérin, psychosociologue * Approche intégrant l'individuel et le collectif * Importance de la dimension culturelle de l'autorité + [00:01:10][^4^][4] Dimension relationnelle de l'autorité * Types de relations et pouvoir * Application dans l'éducation, la justice et la santé * Gestion de l'agressivité et des conflits + [00:03:01][^5^][5] Théâtre forum comme outil pédagogique * Utilisation du théâtre pour aborder les conflits * Importance de la présence et des émotions * Approche systémique des relations + [00:06:54][^6^][6] Défis contemporains de l'autorité * Difficulté accrue d'exercer l'autorité aujourd'hui * Solitude des enseignants face à leur classe * Manque de formation à la compétence relationnelle + [00:13:00][^7^][7] Clarification de la notion d'autorité * Distinction entre "potestas" et "auctoritas" * Importance du statut et du charisme * Développement de l'autorité personnelle et institutionnelle

Résumé de la vidéo [00:24:45][^1^][1] - [00:50:06][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde les différents courants d'autorité dans l'éducation, leurs bénéfices et leurs limites. Elle met en lumière l'importance de l'ordre et du respect dans les établissements scolaires, tout en soulignant les risques de l'autorité normative et la nécessité de développer l'autonomie et la pensée critique chez les élèves.

Points forts : + [00:24:45][^3^][3] L'importance de l'ordre * L'ordre pacifie les relations * Les règles claires apaisent les peurs * L'absence d'ordre mène à la loi de la jungle + [00:27:02][^4^][4] Les bénéfices de l'autorité normative * Assure la protection et la sécurité * Les sanctions aident à évoluer * Les règles sont les mêmes pour tous + [00:29:03][^5^][5] Les limites de l'autorité normative * Peut créer des relations de violence sournoise * Risque d'infantilisation des élèves * Peut mener à des relations de domination-soumission + [00:38:00][^6^][6] Le courant rationnel * Né du siècle des Lumières * Favorise la pensée critique et l'autonomie * Importance de l'argumentation et de la réflexion individuelle + [00:48:00][^7^][7] Les limites du courant rationnel * Peut encourager l'individualisme * Difficulté à écouter des opinions divergentes * Importance de développer des compétences relationnelles

Résumé de la vidéo [00:50:08][^1^][1] - [01:14:50][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde les thèmes de l'individualisme, de la compétition, et de l'importance de l'empathie dans l'éducation. Elle souligne les effets négatifs de la compétition excessive et propose une approche plus empathique pour favoriser le bien-être des élèves.

Temps forts: + [00:50:08][^3^][3] Individualisme et compétition * L'égalité des chances mène à la compétition * Les élèves se comparent constamment * La réussite est souvent mesurée par les notes + [00:51:01][^4^][4] Conséquences de la compétition * Génère du stress et de l'agressivité * Peut mener à des conduites à risques * Même les élèves qui réussissent ressentent la pression + [00:52:12][^5^][5] Tyrannie du cerveau gauche * La culture de l'excellence favorise l'analyse rationnelle * Les émotions et sensations sont souvent minimisées * Importance de reconnaître les émotions pour une relation équilibrée + [00:55:03][^6^][6] Approche empathique * Importance de voir les élèves comme des individus * Prendre en compte leurs émotions et soucis * Favoriser un environnement d'apprentissage bienveillant + [01:06:00][^7^][7] Dialogue et écoute * Encourager l'expression des ressentis * Importance de la connaissance de soi * Intégrer les émotions et sensations dans l'apprentissage

Ces points mettent en lumière la nécessité d'une approche éducative équilibrée, intégrant à la fois la rigueur académique et l'empathie.

Résumé de la vidéo [01:14:52][^1^][1] - [01:16:12][^2^][2]:

Cette partie de la conférence de Véronique Guérin à l'ESEN aborde l'importance de l'écoute globale et de la connaissance de soi pour apaiser les conflits et canaliser les actes.

Points forts : + [01:14:52][^3^][3] Importance de l'écoute globale * Ne pas se concentrer uniquement sur la pensée rationnelle * Prendre en compte les sensations et les émotions * Apaiser les conflits par une écoute empathique + [01:15:22][^4^][4] Connaissance de soi * Encourager la connaissance de soi par l'écoute globale * Comprendre ses propres réactions et émotions * Articuler les courants normatif, rationnel et empathique + [01:15:53][^5^][5] Canalisation des actes * Importance de canaliser les actes * Articuler les trois leviers pour une approche intégrative * Émergence du courant intégratif aujourd'hui

Briefing Doc : Le leadership en question dans le système éducatif français Ce document synthétise les idées principales issues d'une série de cinq podcasts produits par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF), explorant la notion de leadership dans le contexte éducatif français, et notamment celui du chef d'établissement.

Thèmes principaux:

Définition et histoire du leadership: Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer un groupe pour atteindre un objectif commun. Son application au domaine de l'éducation est relativement récente et a évolué avec le temps, passant d'une approche centrée sur les traits innés du leader à des modèles plus collectifs et distribués.

Leadership et institution scolaire française: Le terme "leadership" est absent des textes officiels définissant les missions des chefs d'établissement en France, qui privilégient des termes comme "diriger" et "piloter." Cette situation contraste avec d'autres cultures éducatives où le leadership est une compétence clairement identifiée et valorisée.

Les épreuves du leadership: L'exercice du leadership en milieu scolaire est confronté à plusieurs défis : la distance avec la pratique enseignante, la gestion du temps, la création d'un climat de confiance, le développement d'une expertise pédagogique et la gestion de l'autorité bicéphale (chef d'établissement et adjoint).

Le leadership bienveillant: Ce modèle de leadership se caractérise par une posture d'écoute, d'empathie et de respect envers les membres de la communauté éducative. Il favorise un climat de travail positif et bienveillant, propice à la réussite de tous.

Le leadership pédagogique: Il renvoie à la capacité du chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques au sein de son école et à mettre en œuvre les directives nationales. L'exercice du leadership pédagogique peut être source de dilemmes professionnels et de conflits de valeurs, notamment face à certaines injonctions institutionnelles. Le leadership comme affaire collective: Loin d'être l'apanage d'une seule personne, le leadership s'envisage aujourd'hui comme un processus distribué, impliquant l'ensemble des acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, adjoints, enseignants, parents, etc.).

Idées et faits importants:

L'importance du collectif: Le collectif est présenté comme un facteur essentiel du bien-être au travail, du sentiment d'efficacité personnelle et de la réussite des élèves. Le leadership partagé et distribué: Ces modèles encouragent la collaboration, la délégation de responsabilités et la valorisation des initiatives individuelles au sein d'une équipe.

La nécessité de former au leadership: Le développement de compétences en leadership, notamment chez les chefs d'établissement, est crucial pour faire face aux défis actuels du système éducatif.

L'activité empêchée: Ce concept met en lumière les freins et les résistances qui empêchent les chefs d'établissement de réaliser pleinement leur travail et d'exercer leur leadership pédagogique.

L'influence du contexte québécois: L'analyse du système éducatif québécois, notamment l'accent mis sur les communautés d'apprentissage professionnel (CAP) et la loi 40, offre des pistes de réflexion et d'action pour le contexte français.

Citations:

"Le leadership n'est pas un concept attendu officiellement des chefs d'établissement par l'institution." - Bertrand Séché "Le leadership bienveillant ne s'appuie pas seulement sur ce que le leader fait, mais aussi et surtout sur la manière dont il le fait et pourquoi il le fait." - Gwenola Retto "L'une des épreuves des chefs d'établissement d'aujourd'hui c'est effectivement d'être maître des horloges en ne laissant pas l'accélération de nos sociétés devenir une blessure du sens de l'action quotidienne." - Bertrand Séché "Chaque chef d'établissement apporte sa propre couleur, sa personnalité et sa recette magique. Mais avec le temps, il explore et adopte d'autres approches et méthodes pour garantir l'efficacité de leur leadership." - Roula Hachiti "Vygotsky disait, c'est à plusieurs qu'on a le front tout seul." - Bertrand Séché "Le leadership distribué ne doit pas être un prétexte, une consultation ou un faux semblant de pouvoir." - Élodie Murier

Conclusion:

Ces podcasts offrent une analyse riche et nuancée du leadership en éducation. Ils mettent en évidence la nécessité de repenser les modèles traditionnels de leadership et de développer une approche plus collective, distribuée et bienveillante, afin de répondre aux enjeux contemporains du système éducatif français.

Chronologie des événements

Ce document présente une chronologie basée sur les extraits de podcasts fournis, qui se concentrent sur le concept de leadership en éducation. Il ne s'agit donc pas d'une chronologie d'événements historiques précis, mais plutôt d'une chronologie de l'évolution des idées et des pratiques en matière de leadership.

XIXe siècle

Émergence des premières recherches sur le leadership, centrées sur les "grands hommes" qui ont marqué l'histoire. C'est la théorie des grands hommes, qui conçoit le leadership comme un ensemble de caractéristiques innées propres à quelques individus exceptionnels. Début du XXe siècle:

Poursuite des recherches sur les caractéristiques individuelles des leaders, donnant naissance à la théorie des traits de personnalité. Cette théorie cherche à identifier les traits spécifiques qui distinguent les leaders des autres.

Milieu du XXe siècle

Remise en question de la théorie des traits et apparition de l'approche comportementale. Les chercheurs s'intéressent davantage à la manière d'agir des leaders et cherchent à modéliser différents types de leadership en fonction des comportements observés.

Années 1960-1980

Développement de l'approche situationnelle, qui souligne l'importance du contexte dans lequel s'exerce le leadership. Le modèle d'Hersey et Blanchard, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés, connaît un grand succès.

**Années 1980-2000: ** Émergence de nouvelles approches, comme le leadership transformationnel et le leadership transactionnel. Le leadership transformationnel met l'accent sur la capacité du leader à inspirer et à motiver ses équipes, tandis que le leadership transactionnel se focalise sur l'échange de récompenses contre des performances.

Années 2000:

Développement de modèles plus collectifs et sociaux, comme le leadership partagé, le leadership distribué et le leadership for learning. Ces approches considèrent le leadership comme un processus interactionnel entre les différents acteurs d'une organisation, chacun étant susceptible d'exercer une influence à un moment donné. L'intérêt pour le leadership en éducation s'accroît parallèlement à l'essor du nouveau management public, qui encourage une gestion plus efficace et plus axée sur les résultats. En France, le concept de leadership pédagogique émerge et s'impose progressivement dans le discours institutionnel, même si ses contours restent flous.

Années 2010-2020:

Le leadership pédagogique continue de gagner en importance dans le système éducatif français, notamment avec la mise en place du PPCR (Parcours Professionnels, Carrières et Rémunérations) qui incite les personnels de direction à exercer un leadership plus affirmé. Au Québec, la loi 40 (2020) introduit des changements importants dans la gouvernance des établissements scolaires, en encourageant notamment une plus grande participation de la communauté locale aux prises de décisions. La pandémie de COVID-19 (2020-2021) met en lumière l'importance du bien-être et de la collaboration au sein des équipes éducatives, conduisant à une attention accrue pour le leadership bienveillant. Prise de conscience croissante des risques d'épuisement professionnel chez les personnels de direction, notamment au Québec, ce qui souligne la nécessité d'un leadership plus attentif à l'humain. Personnages principaux

France

Bertrand Séché: Expert au Conseil d'évaluation de l'école, ancien Dasen et chef d'établissement. Il s'intéresse particulièrement à la place du leadership dans l'institution scolaire française, et aux tensions entre autonomie et hiérarchie. Gwenola Retto: Directrice d'un institut de formation des enseignants et cadres pédagogiques à l'UQO d'Angers, chercheuse au LIRFE et collaboratrice au GRIDE. Spécialiste de la bienveillance à l'école, elle s'intéresse au leadership bienveillant et aux épreuves rencontrées par les adjoints de direction. Elodie Murier: Doctorante en sciences de l'éducation à l'IH2EF, ancienne enseignante dans le secondaire. Elle mène une thèse sur les directions d'établissements scolaires du second degré et s'intéresse à l'histoire du leadership, au leadership pédagogique et à l'activité empêchée. Laetitia Progin: Professeure à la Haute École Pédagogique du canton de Vaud à Lausanne, co-directrice de thèse d'Elodie Murier. Elle a mené des travaux sur les épreuves du leadership rencontrées par les chefs d'établissement.

Québec

Roula Hachiti: Professeure en leadership et gestion de l'éducation à l'Université du Québec à Montréal (UQAM), chercheuse au GRIDE. Ancienne chef d'établissement au primaire, elle s'intéresse à l'accompagnement des directions d'école, au développement du leadership, aux pratiques de bien-être et à la santé organisationnelle.

Autres

Spillane: Chercheur ayant développé le modèle analytique du leadership distribué dans les années 2000. Yves Clot: Psychologue du travail connu pour ses travaux sur l'activité empêchée. Hersey et Blanchard: Chercheurs à l'origine du modèle situationnel du leadership, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés. McClelland: Psychologue américain connu pour ses travaux sur la motivation, notamment les trois formes de réalisation de soi : changer de monde, changer le monde et diriger le monde. Vygotsky: Psychologue russe connu pour ses travaux sur le développement cognitif et l'importance de l'interaction sociale dans l'apprentissage. Remarques générales Ces extraits de podcasts brossent un tableau nuancé du leadership en éducation, en soulignant la complexité et l'évolution constante de cette notion. Ils mettent en évidence les défis et les épreuves auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, notamment la tension entre autonomie et hiérarchie, la gestion du temps, la mobilisation du collectif, le développement de la confiance et la conciliation entre les injonctions institutionnelles et les réalités du terrain.

L'accent est mis sur l'importance d'un leadership bienveillant, attentif à l'humain et soucieux du bien-être des équipes éducatives. Les modèles de leadership distribué et partagé sont également mis en avant, soulignant la nécessité d'impliquer davantage les différents acteurs de la communauté éducative (enseignants, parents, élèves) dans les prises de décisions.

Enfin, ces extraits de podcasts invitent à repenser le rôle du chef d'établissement, non pas comme un simple exécutant des directives nationales, mais comme un véritable leader pédagogique capable d'inspirer, de mobiliser et d'accompagner les équipes vers la réussite des élèves.

Table des Matières : Le Leadership en Milieu Educatif Ce document explore la notion de leadership en milieu éducatif à travers une série de podcasts produits par l'Institut des Hautes Études de l'Éducation et de la Formation (IH2EF).

IH2EF-1 : La petite histoire de la notion du leadership

Introduction (0:00 - 7:30): Présentation des intervenants et du thème de la série de podcasts. Le leadership dans l'institution française (7:30 - 20:00): Bertrand Séché analyse la place du leadership dans les textes officiels et la formation des chefs d'établissement en France, soulignant l'absence du terme "leadership" et la prédominance d'une approche verticale de la direction. Histoire et évolution des théories du leadership (20:00 - 31:00): Elodie Murier retrace l'histoire des théories du leadership, de l'approche des "grands hommes" aux modèles plus collectifs comme le leadership partagé et distribué. Elle souligne l'influence du "nouveau management public" sur l'intérêt pour le leadership en éducation. Le leadership pédagogique (31:00 - fin): Elodie Murier explore le concept de "leadership pédagogique", distinguant le leadership instructional du leadership transformational et du leadership for learning. Elle introduit le modèle du leadership distribué de Spillane, qui considère les interactions entre leaders, affiliés et la situation.

IH2EF-2: La boussole du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du sujet du leadership au Québec. Définition du leadership et spécificité québécoise (3:00 - 7:00): Rula Hachiti définit le leadership comme la capacité d'influence et souligne son importance croissante dans le contexte québécois, notamment depuis l'introduction de la gestion axée sur les résultats. Le leadership bienveillant (7:00 - 18:00): Gwenola Reto explore le concept de leadership bienveillant, en soulignant ses dimensions intentionnelle, affective, interactionnelle et organisationnelle. Elle met l'accent sur l'importance de la posture du leader, la prise en compte du contexte et la création d'un environnement positif.

IH2EF-3: À l'épreuve du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction des épreuves du leadership. Les épreuves du leadership selon Laetitia Progin (3:00 - 9:00): Elodie Murier présente les quatre épreuves du leadership identifiées par Laetitia Progin : la juste distance, le juste timing, la juste confiance et la juste expertise. Les épreuves de l'adjoint de direction (9:00 - 23:00): Gwenola Reto présente quatre épreuves spécifiques aux adjoints de direction en France : le changement de corps, le sentiment d'incompétence, l'exercice de l'autorité bicéphale et la pression de devoir prendre soin de tous. Elle identifie également des ressources pour faire face à ces épreuves, comme le sens de la mission et les valeurs professionnelles. Le leadership et la hiérarchie (23:00 - 37:00): Bertrand Séché aborde la relation complexe entre leadership et hiérarchie en France, notamment la question de l'autonomie des établissements et des personnels. Il met en avant l'importance de la maîtrise du temps, du développement du collectif et d'une approche constructive de l'évaluation.

IH2EF-4 : À l'épreuve du leadership pédagogique

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership pédagogique et de l'activité empêchée. L'activité empêchée et le leadership pédagogique (3:00 - 8:00): Elodie Murier introduit la notion d' "activité empêchée" et l'applique au travail des chefs d'établissement. Elle souligne que le manque de temps et les contraintes institutionnelles peuvent freiner l'exercice d'un leadership pédagogique authentique. Le mythe du leadership au Québec (8:00 - 19:00): Rula Hachiti déconstruit le "mythe du leadership unique" et met en avant la nécessité pour les chefs d'établissement de développer une variété de styles de leadership (transformationnel, transactionnel, participatif) en fonction du contexte. Le leadership collectif et la loi 40 (19:00 - 38:00): Rula Hachiti présente la loi 40 au Québec, qui encourage la prise de décision collective dans les écoles en impliquant différents acteurs de la communauté éducative. Elle souligne l'importance de l'intelligence collective et du self-leadership pour faire face aux défis actuels.

IH2EF-5 : Une affaire collective

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership collectif. Le collectif : pourquoi faire ? (3:00 - 15:00): Bertrand Séché interroge les raisons de l'importance accordée au "collectif" dans le discours institutionnel. Il met en avant le rôle du collectif dans la réussite scolaire, le soutien au sentiment d'efficacité personnelle et la responsabilisation des individus. L'implication des différents acteurs (15:00 - 26:00): Gwenola Reto explore les conditions d'une collaboration réussie entre les différents acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, enseignants, parents). Elle met l'accent sur l'importance de la confiance, du développement professionnel, de la communication et de la participation aux prises de décision. Leadership distribué et activité empêchée (26:00 - fin): Elodie Murier propose le leadership distribué comme levier pour contrer l'activité empêchée des chefs d'établissement. Elle souligne cependant les risques de récupération et la nécessité d'un partage réel du pouvoir au sein des organisations.

Guide d'Étude: Leadership dans l'Éducation Quiz Répondez aux questions suivantes en 2-3 phrases.

Expliquez la contradiction apparente dans le système éducatif français concernant le terme "leadership". Décrivez la "théorie des grands hommes" et ses limites dans l'étude du leadership. En quoi l'approche comportementale du leadership diffère-t-elle de la théorie des traits de personnalité ? Quelle est la contribution majeure de l'approche situationnelle à la compréhension du leadership ? Comment le "nouveau management public" a-t-il influencé l'intérêt pour le leadership dans l'éducation ? Définissez le "leadership for learning" et son impact sur la vision du rôle du chef d'établissement. Expliquez la différence entre un leader formel et un leader informel. Quelles sont les trois entités clés analysées dans le modèle du leadership distribué de Spillane ? Décrivez l'une des "épreuves" que rencontrent les chefs d'établissement en exerçant leur leadership, selon Élodie Murier. Comment le concept d' "activité empêchée" d'Yves Clot s'applique-t-il à la réalité des chefs d'établissement ? Clé de Réponse du Quiz Le terme "leadership" est absent des textes officiels régissant l'activité des chefs d'établissement en France, malgré sa présence croissante dans les formations et les discours sur l'éducation. La "théorie des grands hommes" postule que le leadership est inné et réservé à des individus exceptionnels. Sa limite principale réside dans sa difficulté à expliquer l'émergence de leaders dans des contextes variés et à identifier des caractéristiques universelles. L'approche comportementale se concentre sur les actions et les comportements observables des leaders, tandis que la théorie des traits de personnalité se focalise sur les caractéristiques innées. L'approche situationnelle souligne l'importance du contexte et des situations spécifiques dans l'exercice efficace du leadership. Le "nouveau management public", en mettant l'accent sur l'efficacité et le changement dans l'éducation, a stimulé la recherche de modèles de leadership adaptés à ce contexte. Le "leadership for learning" met l'accent sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative. Le chef d'établissement devient alors un facilitateur de l'apprentissage collectif plutôt qu'un simple gestionnaire. Un leader formel occupe une position d'autorité officielle, tandis qu'un leader informel exerce une influence sans statut hiérarchique précis. Le modèle de Spillane analyse les interactions entre les leaders, les followers (affiliés) et la situation. Elodie Murier identifie plusieurs "épreuves" pour les chefs d'établissement, comme la "juste distance" entre leur passé d'enseignant et leur rôle actuel, ou encore le "juste timing" entre les exigences institutionnelles et la réalité du terrain. L' "activité empêchée" représente les aspirations professionnelles non réalisées des chefs d'établissement. Leurs tâches réelles, les contraintes et les injonctions institutionnelles peuvent les empêcher de réaliser pleinement leur vision du leadership pédagogique. Questions pour la Rédaction Rédigez une dissertation pour chacune des questions suivantes.

Analysez la pertinence d'intégrer la notion de "leadership" dans les textes officiels et les évaluations des chefs d'établissement en France. Comparez et contrastez les différents modèles de leadership (théorie des traits, approche comportementale, approche situationnelle, etc.) et discutez de leur applicabilité au contexte éducatif actuel. Expliquez en quoi le leadership bienveillant peut contribuer à un climat scolaire plus propice à l'apprentissage et au bien-être de tous. Discutez des défis et des opportunités liés à la mise en place d'une approche distribuée du leadership pédagogique dans les établissements scolaires. En vous appuyant sur les exemples évoqués dans les podcasts, analysez comment le leadership des chefs d'établissement peut favoriser la création d'un "collectif" fort et mobilisé au sein de l'école. Glossaire TermeDéfinitionLeadershipCapacité d'une personne à influencer, mobiliser et inspirer les autres pour atteindre un objectif commun.Leadership pédagogiqueCapacité d'un chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques, à promouvoir l'innovation et à créer un environnement d'apprentissage favorable pour tous.Leadership distribuéApproche selon laquelle le leadership est partagé entre plusieurs individus au sein d'une organisation, chacun pouvant exercer une influence à un moment donné.Leadership bienveillantStyle de leadership axé sur le bien-être et le développement des individus, privilégiant la communication, l'écoute et la collaboration.Activité empêchéeConcept développé par Yves Clot, désignant les parties de l'activité d'un travailleur qui ne sont pas réalisées, souvent en raison de contraintes organisationnelles, et qui peuvent engendrer frustration et perte de sens.Justes distancesCapacité d'un leader à trouver le bon équilibre entre la proximité et la distance avec ses collaborateurs, en maintenant une posture professionnelle tout en étant à l'écoute des besoins individuels.Binôme chef/adjointMode de direction partagée entre un chef d'établissement et son adjoint, nécessitant une collaboration étroite et une répartition claire des rôles et responsabilités.CollectifEnsemble des membres d'une organisation (enseignants, personnels, élèves, parents...) qui partagent des objectifs communs et travaillent ensemble à leur réalisation.Intelligence collectiveProcessus par lequel un groupe d'individus met en commun ses compétences, ses connaissances et ses idées pour résoudre des problèmes et prendre des décisions de manière plus efficace qu'individuellement.

FAQ : Le leadership dans l'éducation

1. Qu'est-ce que le leadership et comment cette notion est-elle perçue dans l'éducation française ? Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer positivement son entourage pour atteindre un objectif commun. Cependant, en France, le terme lui-même est absent des textes officiels qui régissent l'activité des chefs d'établissement. On préfère utiliser des termes comme "piloter" ou "diriger", reflétant une approche plus traditionnelle et hiérarchique.

Malgré cela, les discours et formations s'accordent sur l'importance croissante du leadership dans l'éducation. Il émerge comme une réponse aux besoins nouveaux de gouvernance, nécessitant de repenser la prise de décision et l'autonomie des acteurs éducatifs.

1. Quelles sont les différentes approches du leadership en éducation ? Il existe plusieurs approches du leadership en éducation :

Approche traditionnelle (Théorie des traits) : Se focalise sur les qualités innées du leader (charisme, intelligence, etc.). Approche comportementale : S'intéresse aux actions et aux comportements du leader pour influencer son équipe. Approche situationnelle : Prend en compte le contexte et adapte le style de leadership à la situation. Leadership pédagogique : Met l'accent sur l'amélioration des apprentissages des élèves comme objectif principal. Leadership for learning : Se focalise sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative (personnel, élèves, parents). Leadership distribué : Considère le leadership comme un processus partagé où chaque acteur peut exercer une influence. Ces approches ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent se combiner pour créer un leadership adapté au contexte.

1. Qu'entend-on par "leadership bienveillant" ? Le leadership bienveillant, en plus d'aspirer à influencer positivement, se traduit par une posture et des actions basées sur l'empathie, le respect, la confiance et le souci du bien-être de chacun. Il s'agit de créer un environnement de travail serein, où la communication est ouverte et bienveillante, et où chaque membre de la communauté éducative se sent écouté, valorisé et en sécurité.

Le leadership bienveillant ne se limite pas aux intentions, il s'incarne dans des pratiques concrètes comme la reconnaissance du travail accompli, l'encouragement à la prise d'initiative, la mise en place d'espaces de parole et de collaboration, ainsi qu'une attention particulière portée aux besoins de chacun.

1. Quelles sont les principales épreuves auxquelles sont confrontés les chefs d'établissement dans l'exercice de leur leadership ? Les chefs d'établissement rencontrent plusieurs défis dans l'exercice de leur leadership :

Juste distance: Trouver le juste équilibre entre leur passé d'enseignant et leur nouveau rôle de dirigeant. Juste timing: Gérer les injonctions contradictoires d'agir vite et de prendre en compte le temps de l'équipe. Juste confiance: Déléguer et responsabiliser l'équipe tout en assurant le suivi et le contrôle. Juste expertise : Maintenir une influence pédagogique malgré l'éloignement de la salle de classe. Gestion du collectif: Favoriser la collaboration et l'intelligence collective au sein d'une communauté diverse. Pression institutionnelle: Composer avec les directives et les attentes parfois contradictoires de la hiérarchie. 5. Comment la notion d'activité empêchée s'applique-t-elle au leadership des chefs d'établissement ? L'activité empêchée désigne la partie du travail que les individus aimeraient réaliser mais qu'ils ne peuvent pas accomplir, souvent en raison de contraintes organisationnelles ou de manque de ressources.

Dans le cas des chefs d'établissement, l'activité empêchée peut se manifester par :

Manque de temps pour le pilotage pédagogique : Les tâches administratives et la gestion des situations d'urgence prennent le pas sur l'accompagnement des équipes et la réflexion pédagogique. Difficulté à mettre en œuvre leurs propres convictions : Les injonctions institutionnelles et les résistances au changement peuvent freiner la mise en place de projets novateurs. Sentiment d'isolement : Le manque de temps pour les échanges et la collaboration avec les pairs peut conduire à un sentiment de solitude et de frustration. 6. En quoi le leadership peut-il être considéré comme une affaire collective ? Le leadership ne se résume pas à une posture individuelle, il dépend largement de la capacité du leader à mobiliser et à fédérer son équipe autour d'une vision et d'objectifs communs.

Favoriser un leadership distribué, où chaque membre de la communauté éducative se sent responsable et acteur du changement, s'avère essentiel pour :

Renforcer le sentiment d'appartenance et la motivation : Impliquer l'équipe dans la prise de décision et la construction de projets communs. Développer l'intelligence collective : Encourager le partage d'expertise, la co-construction de solutions et l'apprentissage mutuel. Mieux répondre aux besoins spécifiques de l'établissement : Tenir compte des réalités du terrain et des compétences de chacun. 7. Quelles sont les pistes pour développer un leadership collectif et favoriser le bien-être au sein des établissements scolaires ? Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour promouvoir un leadership collectif :

Instaurer un climat de confiance et de bienveillance : Encourager la communication ouverte et transparente, l'écoute active et la reconnaissance du travail accompli. Développer les compétences de leadership de chacun : Proposer des formations sur le travail collaboratif, la gestion de conflits, la communication bienveillante, etc. Mettre en place des espaces de dialogue et de co-construction : Organiser des temps dédiés à l'échange de pratiques, à la réflexion pédagogique et à la construction de projets communs. Donner du pouvoir d'agir aux équipes : Déléguer des responsabilités, encourager la prise d'initiatives et soutenir les projets innovants. 8. Quelles sont les différences et les points communs entre le leadership en France et au Québec ? Le Québec met davantage l'accent sur le leadership participatif et la collaboration, notamment avec l'introduction de la loi 40 qui encourage l'implication de la communauté locale dans la gouvernance des écoles.

Cependant, les deux contextes font face à des défis similaires :

Lutte contre le mythe du leader unique et immuable: Promouvoir une vision plus flexible et contextuelle du leadership. Importance du bien-être au travail : Lutter contre la surcharge de travail et le stress des chefs d'établissement. Nécessité de donner du sens aux injonctions institutionnelles : Accompagner les équipes dans la mise en œuvre des réformes et des nouvelles directives. Ces défis communs invitent à poursuivre les échanges et la collaboration entre les deux pays pour construire ensemble un leadership éducatif plus humain, plus juste et plus efficace.

Analyse du "Film annuel des personnels de direction" de l'IH2EF Ce document est une analyse du "Film annuel des personnels de direction", une ressource professionnelle mise à disposition par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF) à destination des chefs d'établissements scolaires, adjoints et experts.

Thèmes principaux:

Outil pratique et évolutif: Le "Film annuel" se veut un outil pratique pour les personnels de direction. Il est mis à jour annuellement par un collectif d'experts et de professionnels. Un rappel mensuel, intégrable à un agenda numérique, permet de suivre les fiches tout au long de l'année scolaire.

Organisation et pilotage de l'EPLE: La ressource propose un corpus de fiches classées par ordre alphabétique ou par missions, couvrant un large éventail d'activités et de missions transversales inhérentes à la gestion d'un établissement scolaire.

Fiches détaillées et ancrées dans la législation: Chaque fiche comprend des "textes officiels" pour faciliter l'application de la législation en vigueur. Une capsule vidéo explicative sur la hiérarchie des normes, présentée par Raphaël Matta-Duvignau, maître de conférences en droit public, permet une meilleure compréhension des textes juridiques.

Ressources complémentaires : En complément des fiches, l'IH2EF propose des podcasts thématiques qui approfondissent certains sujets clés du "Film annuel", tels que le leadership du chef d'établissement, le pilotage de la vie scolaire, le conseil de discipline, et le bien-être des élèves et des personnels. Idées et faits importants:

Importance de la hiérarchie des normes: Le "Film annuel" met l'accent sur l'importance de la hiérarchie des normes en droit français. Cette approche permet de situer chaque texte officiel dans son contexte juridique et d'en saisir la portée.

Approche par missions: Le classement des fiches par missions permet aux personnels de direction de naviguer facilement dans le "Film annuel" et de trouver rapidement les informations relatives à leurs besoins spécifiques.

Appui aux missions clés: Les fiches abordent un large éventail de sujets cruciaux pour la bonne gestion d'un EPLE, de la planification de l'année scolaire à la gestion financière, en passant par la sécurité et les relations avec l'environnement.

Importance du bien-être au sein de l'EPLE: Le "Film annuel" et les podcasts associés accordent une place importante au bien-être des élèves et des personnels, soulignant l'impact positif de ce dernier sur la réussite scolaire et la qualité de vie au travail. Exemples de citations:

"Chaque fiche est mise à jour une fois par an par un collectif de chefs d'établissements, adjoints et experts." (Présentation du "Film annuel")

"Pour mieux aborder cette partie [les textes officiels], vous orienter dans les nombreux textes de loi et vous permettre d’appliquer au mieux la législation en vigueur, nous vous invitons à visionner cette capsule vidéo riche d’enseignements juridiques." (Présentation des fiches du "Film annuel")

"Qu'il s'agisse de la circulaire de rentrée 2022 ou de la lettre aux professeurs de juin 2022, Pap Ndiaye, ministre de l’Éducation nationale et de la jeunesse, place le bien-être des enfants à l’école comme l’un des quatre axes prioritaires des grandes directions stratégiques du ministère." (Podcast "Le bien-être des élèves et des personnels") Conclusion:

Le "Film annuel des personnels de direction" de l'IH2EF se présente comme une ressource complète et régulièrement mise à jour pour accompagner les personnels de direction dans leurs missions. Son approche pratique, son ancrage dans la législation et la richesse des ressources complémentaires en font un outil précieux pour la gestion quotidienne et stratégique des établissements scolaires.

Quiz Répondez aux questions suivantes en 2-3 phrases.

• Quel est l'objectif principal du Film annuel des personnels de direction ?
• Comment le Film annuel est-il structuré pour faciliter la consultation tout au long de l'année scolaire ?
• Quelle nouveauté pour l'année scolaire 2024-2025 facilite l'intégration du Film annuel dans le quotidien des personnels de direction ?
• En quoi la vidéo de Raphaël Matta-Duvignau peut-elle être utile pour comprendre les fiches du Film annuel ?
• De combien de rubriques se compose chaque fiche du Film annuel ?
• Nommez trois missions des personnels de direction abordées dans les fiches du Film annuel.
• Quelle est la particularité des podcasts du Film annuel par rapport aux fiches ?
• Citez deux thématiques abordées dans les podcasts du Film annuel.
• Quel est l'objectif de la série de podcasts sur le leadership du chef d'établissement ?
• Comment les podcasts sur le conseil de discipline abordent-ils la dimension éducative de cette instance ?

Corrigé du Quiz

Le Film annuel des personnels de direction a pour objectif de fournir une ressource professionnelle aux personnels de direction, regroupant des informations et conseils pour les accompagner dans leurs missions tout au long de l'année.

Le Film annuel est structuré sous forme calendaire, avec des fiches ciblant des activités ou missions spécifiques à chaque période de l'année. La nouveauté pour l'année scolaire 2024-2025 est la possibilité d'intégrer des rappels mensuels du Film annuel à un agenda numérique grâce à un fichier .ics. La vidéo de Raphaël Matta-Duvignau explique la hiérarchie des normes juridiques, ce qui permet de mieux comprendre la partie "textes officiels" des fiches du Film annuel.

Chaque fiche du Film annuel se compose de 4 rubriques. Exemples de missions abordées dans les fiches : Conduire la politique pédagogique et éducative de l'EPLE, Planifier l'année scolaire, Conduire la politique financière et garantir la sécurité en EPLE.

Les podcasts du Film annuel offrent une approche complémentaire aux fiches en proposant des analyses approfondies et des témoignages d'experts sur des thématiques spécifiques.

Exemples de thématiques abordées dans les podcasts : Le leadership du chef d'établissement, Mobiliser et faire vivre le collectif, Le pilotage de la vie scolaire. La série de podcasts sur le leadership du chef d'établissement vise à aider les personnels de direction à mieux comprendre ce concept et à l'appliquer dans leur contexte professionnel.

Les podcasts sur le conseil de discipline insistent sur l'importance de la dimension éducative de cette instance, en soulignant la nécessité de concilier sanction et accompagnement de l'élève.

Sujets de dissertation

Analysez l'évolution du rôle du personnel de direction dans le système éducatif français à la lumière des informations présentées dans le "Film annuel". En vous appuyant sur les ressources du "Film annuel", discutez des défis et des opportunités liés à la mise en place d'une politique pédagogique et éducative inclusive au sein d'un EPLE.

Comment le "Film annuel" peut-il contribuer au développement professionnel et au sentiment d'efficacité personnelle des personnels de direction ? Le "Film annuel" met l'accent sur l'importance du travail collaboratif. Explorez les différents aspects de cette collaboration au sein de l'EPLE et son impact sur la réussite des élèves.

À la lumière des informations présentées dans le "Film annuel", discutez de l'importance de la communication et des relations avec l'environnement extérieur pour un établissement scolaire.

Glossaire des termes clés

• EPLE: Établissement public local d'enseignement.
• DHG: Dotation horaire globale.
• TRM: Taux de réduction moyen.
• ATSS: Agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles.
• ENT: Espace numérique de travail.
• CESCE: Comité d'éducation à la santé, à la citoyenneté et à l'environnement.
• CVC: Conseil de la vie collégienne.
• CVL: Conseil de la vie lycéenne.
• DNB: Diplôme national du brevet.
• CFG: Certificat de formation générale.
• CAP: Certificat d'aptitude professionnelle.
• Bac GT: Baccalauréat général et technologique.
• BTS: Brevet de technicien supérieur.
• PFMP: Périodes de formation en milieu professionnel.
• ULIS: Unités localisées pour l'inclusion scolaire.
• APADHE: Accompagnement pédagogique à domicile à l'hôpital ou à l'école.
• CUFPA: Contribution unique à la formation professionnelle et à l'alternance.

FAQ - Le Film annuel des personnels de direction

1. Qu'est-ce que le Film annuel des personnels de direction ?

Le Film annuel est une ressource professionnelle destinée aux personnels de direction des établissements scolaires. Il se présente sous forme de fiches thématiques, mises à jour annuellement, qui couvrent un large éventail d'activités et de missions transversales. Ces fiches sont élaborées par un collectif composé de chefs d'établissements, d'adjoints et d'experts.

1. Quelles sont les nouveautés du Film annuel pour l'année scolaire 2024-2025 ?

Un nouvel outil a été mis en place pour faciliter l'intégration des rappels mensuels du Film annuel dans votre agenda numérique. Chaque premier jour ouvrable du mois, recevez un rappel pour consulter les fiches mensuelles et simplifier votre gestion des tâches essentielles. Un guide d'utilisation est disponible sur le site.

1. Comment les fiches du Film annuel sont-elles structurées, notamment la partie "Textes officiels" ?

Chaque fiche comprend 4 rubriques, dont la rubrique "Textes officiels". Pour faciliter la compréhension et l'application des nombreux textes de loi, une capsule vidéo animée par Raphaël Matta-Duvignau, Maître de conférences en droit public, présente la hiérarchie des normes juridiques. Cette hiérarchie, développée par Hans Kelsen, permet de comprendre l'importance et la prévalence des différents textes juridiques.

1. Comment accéder aux fiches du Film annuel ?

Les fiches sont disponibles en ligne, classées par ordre alphabétique ou par missions des personnels de direction.

1. Existe-t-il des ressources complémentaires au Film annuel ?

Oui, le site propose également des podcasts thématiques qui complètent les informations des fiches. Ces podcasts abordent des sujets tels que le leadership du chef d'établissement, le pilotage de la vie scolaire, le conseil de discipline, le bien-être des élèves et des personnels, ou encore les punitions et sanctions à l'école.

1. Qui sont les experts associés à l'IH2EF et quel est leur rôle dans l'élaboration du Film annuel ?

L'IH2EF s'appuie sur un réseau d'experts associés, comme Raphaël Matta-Duvignau, spécialistes de l'éducation et du droit. Ils contribuent à la qualité et à la pertinence des informations délivrées dans le Film annuel, notamment en apportant leur expertise sur les aspects juridiques.

1. À qui s'adresse le Film annuel et en quoi est-il utile ?

Le Film annuel s'adresse à tous les personnels de direction des établissements scolaires. Il constitue un outil pratique et complet pour les accompagner dans leurs missions quotidiennes et les aider à appréhender les enjeux liés à la gestion d'un établissement.

1. Où puis-je trouver plus d'informations sur l'IH2EF et ses activités ?

Le site internet de l'IH2EF offre une présentation complète de l'institut, de ses missions, de son organisation, de ses formations et de ses ressources documentaires. N'hésitez pas à le consulter pour en savoir plus.

https://youtu.be/VK8p_GNc5dc?t=585

https://via.hypothes.is/https://www.youtube.com/watch?v=VK8p_GNc5dc

https://via.hypothes.is/https://www.youtube.com/watch?v=VK8p_GNc5dc

Résumé de la vidéo [00:00:01][^1^][1] - [00:27:30][^2^][2]:

Cette vidéo explore le rôle et les défis des chefs d'établissement scolaire en France. Elle met en lumière les responsabilités variées et les situations complexes auxquelles ils sont confrontés quotidiennement.

Moments forts: + [00:00:39][^3^][3] Réflexion sur les détails * Importance des micro-détails * Gestion des crises potentielles * Expérience de 20 ans + [00:03:11][^4^][4] Interaction avec les parents * Importance de la communication * Confiance et respect mutuel * Environnement défavorisé + [00:06:10][^5^][5] Gestion des situations d'urgence * Coordination avec les autorités * Responsabilité de la sécurité * Exemples de crises passées + [00:12:42][^6^][6] Organisation et leadership * Relation de confiance avec les enseignants * Importance de l'évaluation continue * Rôle de meneur d'hommes et de femmes + [00:21:03][^7^][7] Autonomie et responsabilités * Marges d'autonomie des établissements * Mise en œuvre des politiques nationales * Gestion des infrastructures et de la sécurité

Ces moments forts montrent la complexité et l'importance du rôle de chef d'établissement.

Résumé de la vidéo [00:27:32][^1^][1] - [00:52:12][^2^][2]:

Cette vidéo explore le rôle et les défis des femmes dans l'éducation, en particulier celles occupant des postes de direction. Elle met en lumière les expériences et les initiatives prises pour améliorer l'environnement scolaire.

Moments forts: + [00:27:32][^3^][3] Égalité et collaboration * Fonctionnement collégial * Équipe 100% féminine * Défis liés à la jeunesse et au genre + [00:30:00][^4^][4] Évolution des femmes dans l'enseignement * Augmentation des femmes chefs d'établissement * Féminisation des métiers * Défis historiques et actuels + [00:32:00][^5^][5] Initiatives pour les parents * Cours d'anglais pour parents * Importance de l'implication parentale * Relation de confiance avec les parents + [00:36:00][^6^][6] Accompagnement des élèves * Gestion des situations délicates * Importance de l'éducation et de l'intelligence émotionnelle * Travail personnalisé avec les familles + [00:48:00][^7^][7] Sorties éducatives * Visite du Sénat * Importance de l'éducation civique * Impact positif sur les élèves

Ces moments forts montrent les efforts pour promouvoir l'égalité et l'inclusion dans le système éducatif.

https://www.imdb.com/title/tt0163936/

pouvoir tracer avec certitude que la transmission est bien faites et l'information bien prie en compte et traitée serait nécessaire.

La protection au sein et aux abords des établissements scolaires

Vadémécum pour le chef d’établissement / AVSCe document est issu d'un travail collaboratif mené par les responsables ASH en ateliers lors de leur session annuelle. Il se veut une synthèse de repères communs pour mieux appréhender la fonction d'AVS dans un établissement.

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