The value spoken of here is that of slowly building up (evolving) directed knowledge over time. The community evolves links using work and coherence into actionable information/knowledge whereas AI currently don't have an idea of leadership or direction into which to take that knowledge, so they're just creating more related information which is interpreted as "adjacent noise". Choosing a path and building off of it to create direction is where the promise lies. Of course some paths may wither and die, but the community will manage that whereas the AI would indiscriminately keep building in all directions without the value of demise within the system.

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Briefing Doc : Le leadership en question dans le système éducatif français Ce document synthétise les idées principales issues d'une série de cinq podcasts produits par l'Institut des hautes études de l'éducation et de la formation (IH2EF), explorant la notion de leadership dans le contexte éducatif français, et notamment celui du chef d'établissement.

Thèmes principaux:

Définition et histoire du leadership: Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer un groupe pour atteindre un objectif commun. Son application au domaine de l'éducation est relativement récente et a évolué avec le temps, passant d'une approche centrée sur les traits innés du leader à des modèles plus collectifs et distribués.

Leadership et institution scolaire française: Le terme "leadership" est absent des textes officiels définissant les missions des chefs d'établissement en France, qui privilégient des termes comme "diriger" et "piloter." Cette situation contraste avec d'autres cultures éducatives où le leadership est une compétence clairement identifiée et valorisée.

Les épreuves du leadership: L'exercice du leadership en milieu scolaire est confronté à plusieurs défis : la distance avec la pratique enseignante, la gestion du temps, la création d'un climat de confiance, le développement d'une expertise pédagogique et la gestion de l'autorité bicéphale (chef d'établissement et adjoint).

Le leadership bienveillant: Ce modèle de leadership se caractérise par une posture d'écoute, d'empathie et de respect envers les membres de la communauté éducative. Il favorise un climat de travail positif et bienveillant, propice à la réussite de tous.

Le leadership pédagogique: Il renvoie à la capacité du chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques au sein de son école et à mettre en œuvre les directives nationales. L'exercice du leadership pédagogique peut être source de dilemmes professionnels et de conflits de valeurs, notamment face à certaines injonctions institutionnelles. Le leadership comme affaire collective: Loin d'être l'apanage d'une seule personne, le leadership s'envisage aujourd'hui comme un processus distribué, impliquant l'ensemble des acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, adjoints, enseignants, parents, etc.).

Idées et faits importants:

L'importance du collectif: Le collectif est présenté comme un facteur essentiel du bien-être au travail, du sentiment d'efficacité personnelle et de la réussite des élèves. Le leadership partagé et distribué: Ces modèles encouragent la collaboration, la délégation de responsabilités et la valorisation des initiatives individuelles au sein d'une équipe.

La nécessité de former au leadership: Le développement de compétences en leadership, notamment chez les chefs d'établissement, est crucial pour faire face aux défis actuels du système éducatif.

L'activité empêchée: Ce concept met en lumière les freins et les résistances qui empêchent les chefs d'établissement de réaliser pleinement leur travail et d'exercer leur leadership pédagogique.

L'influence du contexte québécois: L'analyse du système éducatif québécois, notamment l'accent mis sur les communautés d'apprentissage professionnel (CAP) et la loi 40, offre des pistes de réflexion et d'action pour le contexte français.

Citations:

"Le leadership n'est pas un concept attendu officiellement des chefs d'établissement par l'institution." - Bertrand Séché "Le leadership bienveillant ne s'appuie pas seulement sur ce que le leader fait, mais aussi et surtout sur la manière dont il le fait et pourquoi il le fait." - Gwenola Retto "L'une des épreuves des chefs d'établissement d'aujourd'hui c'est effectivement d'être maître des horloges en ne laissant pas l'accélération de nos sociétés devenir une blessure du sens de l'action quotidienne." - Bertrand Séché "Chaque chef d'établissement apporte sa propre couleur, sa personnalité et sa recette magique. Mais avec le temps, il explore et adopte d'autres approches et méthodes pour garantir l'efficacité de leur leadership." - Roula Hachiti "Vygotsky disait, c'est à plusieurs qu'on a le front tout seul." - Bertrand Séché "Le leadership distribué ne doit pas être un prétexte, une consultation ou un faux semblant de pouvoir." - Élodie Murier

Conclusion:

Ces podcasts offrent une analyse riche et nuancée du leadership en éducation. Ils mettent en évidence la nécessité de repenser les modèles traditionnels de leadership et de développer une approche plus collective, distribuée et bienveillante, afin de répondre aux enjeux contemporains du système éducatif français.

Chronologie des événements

Ce document présente une chronologie basée sur les extraits de podcasts fournis, qui se concentrent sur le concept de leadership en éducation. Il ne s'agit donc pas d'une chronologie d'événements historiques précis, mais plutôt d'une chronologie de l'évolution des idées et des pratiques en matière de leadership.

XIXe siècle

Émergence des premières recherches sur le leadership, centrées sur les "grands hommes" qui ont marqué l'histoire. C'est la théorie des grands hommes, qui conçoit le leadership comme un ensemble de caractéristiques innées propres à quelques individus exceptionnels. Début du XXe siècle:

Poursuite des recherches sur les caractéristiques individuelles des leaders, donnant naissance à la théorie des traits de personnalité. Cette théorie cherche à identifier les traits spécifiques qui distinguent les leaders des autres.

Milieu du XXe siècle

Remise en question de la théorie des traits et apparition de l'approche comportementale. Les chercheurs s'intéressent davantage à la manière d'agir des leaders et cherchent à modéliser différents types de leadership en fonction des comportements observés.

Années 1960-1980

Développement de l'approche situationnelle, qui souligne l'importance du contexte dans lequel s'exerce le leadership. Le modèle d'Hersey et Blanchard, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés, connaît un grand succès.

**Années 1980-2000: ** Émergence de nouvelles approches, comme le leadership transformationnel et le leadership transactionnel. Le leadership transformationnel met l'accent sur la capacité du leader à inspirer et à motiver ses équipes, tandis que le leadership transactionnel se focalise sur l'échange de récompenses contre des performances.

Années 2000:

Développement de modèles plus collectifs et sociaux, comme le leadership partagé, le leadership distribué et le leadership for learning. Ces approches considèrent le leadership comme un processus interactionnel entre les différents acteurs d'une organisation, chacun étant susceptible d'exercer une influence à un moment donné. L'intérêt pour le leadership en éducation s'accroît parallèlement à l'essor du nouveau management public, qui encourage une gestion plus efficace et plus axée sur les résultats. En France, le concept de leadership pédagogique émerge et s'impose progressivement dans le discours institutionnel, même si ses contours restent flous.

Années 2010-2020:

Le leadership pédagogique continue de gagner en importance dans le système éducatif français, notamment avec la mise en place du PPCR (Parcours Professionnels, Carrières et Rémunérations) qui incite les personnels de direction à exercer un leadership plus affirmé. Au Québec, la loi 40 (2020) introduit des changements importants dans la gouvernance des établissements scolaires, en encourageant notamment une plus grande participation de la communauté locale aux prises de décisions. La pandémie de COVID-19 (2020-2021) met en lumière l'importance du bien-être et de la collaboration au sein des équipes éducatives, conduisant à une attention accrue pour le leadership bienveillant. Prise de conscience croissante des risques d'épuisement professionnel chez les personnels de direction, notamment au Québec, ce qui souligne la nécessité d'un leadership plus attentif à l'humain. Personnages principaux

France

Bertrand Séché: Expert au Conseil d'évaluation de l'école, ancien Dasen et chef d'établissement. Il s'intéresse particulièrement à la place du leadership dans l'institution scolaire française, et aux tensions entre autonomie et hiérarchie. Gwenola Retto: Directrice d'un institut de formation des enseignants et cadres pédagogiques à l'UQO d'Angers, chercheuse au LIRFE et collaboratrice au GRIDE. Spécialiste de la bienveillance à l'école, elle s'intéresse au leadership bienveillant et aux épreuves rencontrées par les adjoints de direction. Elodie Murier: Doctorante en sciences de l'éducation à l'IH2EF, ancienne enseignante dans le secondaire. Elle mène une thèse sur les directions d'établissements scolaires du second degré et s'intéresse à l'histoire du leadership, au leadership pédagogique et à l'activité empêchée. Laetitia Progin: Professeure à la Haute École Pédagogique du canton de Vaud à Lausanne, co-directrice de thèse d'Elodie Murier. Elle a mené des travaux sur les épreuves du leadership rencontrées par les chefs d'établissement.

Québec

Roula Hachiti: Professeure en leadership et gestion de l'éducation à l'Université du Québec à Montréal (UQAM), chercheuse au GRIDE. Ancienne chef d'établissement au primaire, elle s'intéresse à l'accompagnement des directions d'école, au développement du leadership, aux pratiques de bien-être et à la santé organisationnelle.

Autres

Spillane: Chercheur ayant développé le modèle analytique du leadership distribué dans les années 2000. Yves Clot: Psychologue du travail connu pour ses travaux sur l'activité empêchée. Hersey et Blanchard: Chercheurs à l'origine du modèle situationnel du leadership, qui propose différents styles de leadership en fonction de la maturité des subordonnés. McClelland: Psychologue américain connu pour ses travaux sur la motivation, notamment les trois formes de réalisation de soi : changer de monde, changer le monde et diriger le monde. Vygotsky: Psychologue russe connu pour ses travaux sur le développement cognitif et l'importance de l'interaction sociale dans l'apprentissage. Remarques générales Ces extraits de podcasts brossent un tableau nuancé du leadership en éducation, en soulignant la complexité et l'évolution constante de cette notion. Ils mettent en évidence les défis et les épreuves auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, notamment la tension entre autonomie et hiérarchie, la gestion du temps, la mobilisation du collectif, le développement de la confiance et la conciliation entre les injonctions institutionnelles et les réalités du terrain.

L'accent est mis sur l'importance d'un leadership bienveillant, attentif à l'humain et soucieux du bien-être des équipes éducatives. Les modèles de leadership distribué et partagé sont également mis en avant, soulignant la nécessité d'impliquer davantage les différents acteurs de la communauté éducative (enseignants, parents, élèves) dans les prises de décisions.

Enfin, ces extraits de podcasts invitent à repenser le rôle du chef d'établissement, non pas comme un simple exécutant des directives nationales, mais comme un véritable leader pédagogique capable d'inspirer, de mobiliser et d'accompagner les équipes vers la réussite des élèves.

Table des Matières : Le Leadership en Milieu Educatif Ce document explore la notion de leadership en milieu éducatif à travers une série de podcasts produits par l'Institut des Hautes Études de l'Éducation et de la Formation (IH2EF).

IH2EF-1 : La petite histoire de la notion du leadership

Introduction (0:00 - 7:30): Présentation des intervenants et du thème de la série de podcasts. Le leadership dans l'institution française (7:30 - 20:00): Bertrand Séché analyse la place du leadership dans les textes officiels et la formation des chefs d'établissement en France, soulignant l'absence du terme "leadership" et la prédominance d'une approche verticale de la direction. Histoire et évolution des théories du leadership (20:00 - 31:00): Elodie Murier retrace l'histoire des théories du leadership, de l'approche des "grands hommes" aux modèles plus collectifs comme le leadership partagé et distribué. Elle souligne l'influence du "nouveau management public" sur l'intérêt pour le leadership en éducation. Le leadership pédagogique (31:00 - fin): Elodie Murier explore le concept de "leadership pédagogique", distinguant le leadership instructional du leadership transformational et du leadership for learning. Elle introduit le modèle du leadership distribué de Spillane, qui considère les interactions entre leaders, affiliés et la situation.

IH2EF-2: La boussole du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du sujet du leadership au Québec. Définition du leadership et spécificité québécoise (3:00 - 7:00): Rula Hachiti définit le leadership comme la capacité d'influence et souligne son importance croissante dans le contexte québécois, notamment depuis l'introduction de la gestion axée sur les résultats. Le leadership bienveillant (7:00 - 18:00): Gwenola Reto explore le concept de leadership bienveillant, en soulignant ses dimensions intentionnelle, affective, interactionnelle et organisationnelle. Elle met l'accent sur l'importance de la posture du leader, la prise en compte du contexte et la création d'un environnement positif.

IH2EF-3: À l'épreuve du leadership

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction des épreuves du leadership. Les épreuves du leadership selon Laetitia Progin (3:00 - 9:00): Elodie Murier présente les quatre épreuves du leadership identifiées par Laetitia Progin : la juste distance, le juste timing, la juste confiance et la juste expertise. Les épreuves de l'adjoint de direction (9:00 - 23:00): Gwenola Reto présente quatre épreuves spécifiques aux adjoints de direction en France : le changement de corps, le sentiment d'incompétence, l'exercice de l'autorité bicéphale et la pression de devoir prendre soin de tous. Elle identifie également des ressources pour faire face à ces épreuves, comme le sens de la mission et les valeurs professionnelles. Le leadership et la hiérarchie (23:00 - 37:00): Bertrand Séché aborde la relation complexe entre leadership et hiérarchie en France, notamment la question de l'autonomie des établissements et des personnels. Il met en avant l'importance de la maîtrise du temps, du développement du collectif et d'une approche constructive de l'évaluation.

IH2EF-4 : À l'épreuve du leadership pédagogique

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership pédagogique et de l'activité empêchée. L'activité empêchée et le leadership pédagogique (3:00 - 8:00): Elodie Murier introduit la notion d' "activité empêchée" et l'applique au travail des chefs d'établissement. Elle souligne que le manque de temps et les contraintes institutionnelles peuvent freiner l'exercice d'un leadership pédagogique authentique. Le mythe du leadership au Québec (8:00 - 19:00): Rula Hachiti déconstruit le "mythe du leadership unique" et met en avant la nécessité pour les chefs d'établissement de développer une variété de styles de leadership (transformationnel, transactionnel, participatif) en fonction du contexte. Le leadership collectif et la loi 40 (19:00 - 38:00): Rula Hachiti présente la loi 40 au Québec, qui encourage la prise de décision collective dans les écoles en impliquant différents acteurs de la communauté éducative. Elle souligne l'importance de l'intelligence collective et du self-leadership pour faire face aux défis actuels.

IH2EF-5 : Une affaire collective

Introduction (0:00 - 3:00): Rappel du thème de la série de podcasts et introduction du leadership collectif. Le collectif : pourquoi faire ? (3:00 - 15:00): Bertrand Séché interroge les raisons de l'importance accordée au "collectif" dans le discours institutionnel. Il met en avant le rôle du collectif dans la réussite scolaire, le soutien au sentiment d'efficacité personnelle et la responsabilisation des individus. L'implication des différents acteurs (15:00 - 26:00): Gwenola Reto explore les conditions d'une collaboration réussie entre les différents acteurs de la communauté éducative (chefs d'établissement, enseignants, parents). Elle met l'accent sur l'importance de la confiance, du développement professionnel, de la communication et de la participation aux prises de décision. Leadership distribué et activité empêchée (26:00 - fin): Elodie Murier propose le leadership distribué comme levier pour contrer l'activité empêchée des chefs d'établissement. Elle souligne cependant les risques de récupération et la nécessité d'un partage réel du pouvoir au sein des organisations.

Guide d'Étude: Leadership dans l'Éducation Quiz Répondez aux questions suivantes en 2-3 phrases.

Expliquez la contradiction apparente dans le système éducatif français concernant le terme "leadership". Décrivez la "théorie des grands hommes" et ses limites dans l'étude du leadership. En quoi l'approche comportementale du leadership diffère-t-elle de la théorie des traits de personnalité ? Quelle est la contribution majeure de l'approche situationnelle à la compréhension du leadership ? Comment le "nouveau management public" a-t-il influencé l'intérêt pour le leadership dans l'éducation ? Définissez le "leadership for learning" et son impact sur la vision du rôle du chef d'établissement. Expliquez la différence entre un leader formel et un leader informel. Quelles sont les trois entités clés analysées dans le modèle du leadership distribué de Spillane ? Décrivez l'une des "épreuves" que rencontrent les chefs d'établissement en exerçant leur leadership, selon Élodie Murier. Comment le concept d' "activité empêchée" d'Yves Clot s'applique-t-il à la réalité des chefs d'établissement ? Clé de Réponse du Quiz Le terme "leadership" est absent des textes officiels régissant l'activité des chefs d'établissement en France, malgré sa présence croissante dans les formations et les discours sur l'éducation. La "théorie des grands hommes" postule que le leadership est inné et réservé à des individus exceptionnels. Sa limite principale réside dans sa difficulté à expliquer l'émergence de leaders dans des contextes variés et à identifier des caractéristiques universelles. L'approche comportementale se concentre sur les actions et les comportements observables des leaders, tandis que la théorie des traits de personnalité se focalise sur les caractéristiques innées. L'approche situationnelle souligne l'importance du contexte et des situations spécifiques dans l'exercice efficace du leadership. Le "nouveau management public", en mettant l'accent sur l'efficacité et le changement dans l'éducation, a stimulé la recherche de modèles de leadership adaptés à ce contexte. Le "leadership for learning" met l'accent sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative. Le chef d'établissement devient alors un facilitateur de l'apprentissage collectif plutôt qu'un simple gestionnaire. Un leader formel occupe une position d'autorité officielle, tandis qu'un leader informel exerce une influence sans statut hiérarchique précis. Le modèle de Spillane analyse les interactions entre les leaders, les followers (affiliés) et la situation. Elodie Murier identifie plusieurs "épreuves" pour les chefs d'établissement, comme la "juste distance" entre leur passé d'enseignant et leur rôle actuel, ou encore le "juste timing" entre les exigences institutionnelles et la réalité du terrain. L' "activité empêchée" représente les aspirations professionnelles non réalisées des chefs d'établissement. Leurs tâches réelles, les contraintes et les injonctions institutionnelles peuvent les empêcher de réaliser pleinement leur vision du leadership pédagogique. Questions pour la Rédaction Rédigez une dissertation pour chacune des questions suivantes.

Analysez la pertinence d'intégrer la notion de "leadership" dans les textes officiels et les évaluations des chefs d'établissement en France. Comparez et contrastez les différents modèles de leadership (théorie des traits, approche comportementale, approche situationnelle, etc.) et discutez de leur applicabilité au contexte éducatif actuel. Expliquez en quoi le leadership bienveillant peut contribuer à un climat scolaire plus propice à l'apprentissage et au bien-être de tous. Discutez des défis et des opportunités liés à la mise en place d'une approche distribuée du leadership pédagogique dans les établissements scolaires. En vous appuyant sur les exemples évoqués dans les podcasts, analysez comment le leadership des chefs d'établissement peut favoriser la création d'un "collectif" fort et mobilisé au sein de l'école. Glossaire TermeDéfinitionLeadershipCapacité d'une personne à influencer, mobiliser et inspirer les autres pour atteindre un objectif commun.Leadership pédagogiqueCapacité d'un chef d'établissement à influencer les pratiques pédagogiques, à promouvoir l'innovation et à créer un environnement d'apprentissage favorable pour tous.Leadership distribuéApproche selon laquelle le leadership est partagé entre plusieurs individus au sein d'une organisation, chacun pouvant exercer une influence à un moment donné.Leadership bienveillantStyle de leadership axé sur le bien-être et le développement des individus, privilégiant la communication, l'écoute et la collaboration.Activité empêchéeConcept développé par Yves Clot, désignant les parties de l'activité d'un travailleur qui ne sont pas réalisées, souvent en raison de contraintes organisationnelles, et qui peuvent engendrer frustration et perte de sens.Justes distancesCapacité d'un leader à trouver le bon équilibre entre la proximité et la distance avec ses collaborateurs, en maintenant une posture professionnelle tout en étant à l'écoute des besoins individuels.Binôme chef/adjointMode de direction partagée entre un chef d'établissement et son adjoint, nécessitant une collaboration étroite et une répartition claire des rôles et responsabilités.CollectifEnsemble des membres d'une organisation (enseignants, personnels, élèves, parents...) qui partagent des objectifs communs et travaillent ensemble à leur réalisation.Intelligence collectiveProcessus par lequel un groupe d'individus met en commun ses compétences, ses connaissances et ses idées pour résoudre des problèmes et prendre des décisions de manière plus efficace qu'individuellement.

FAQ : Le leadership dans l'éducation

1. Qu'est-ce que le leadership et comment cette notion est-elle perçue dans l'éducation française ? Le leadership se définit comme la capacité d'une personne à influencer positivement son entourage pour atteindre un objectif commun. Cependant, en France, le terme lui-même est absent des textes officiels qui régissent l'activité des chefs d'établissement. On préfère utiliser des termes comme "piloter" ou "diriger", reflétant une approche plus traditionnelle et hiérarchique.

Malgré cela, les discours et formations s'accordent sur l'importance croissante du leadership dans l'éducation. Il émerge comme une réponse aux besoins nouveaux de gouvernance, nécessitant de repenser la prise de décision et l'autonomie des acteurs éducatifs.

1. Quelles sont les différentes approches du leadership en éducation ? Il existe plusieurs approches du leadership en éducation :

Approche traditionnelle (Théorie des traits) : Se focalise sur les qualités innées du leader (charisme, intelligence, etc.). Approche comportementale : S'intéresse aux actions et aux comportements du leader pour influencer son équipe. Approche situationnelle : Prend en compte le contexte et adapte le style de leadership à la situation. Leadership pédagogique : Met l'accent sur l'amélioration des apprentissages des élèves comme objectif principal. Leadership for learning : Se focalise sur l'apprentissage de tous les membres de la communauté éducative (personnel, élèves, parents). Leadership distribué : Considère le leadership comme un processus partagé où chaque acteur peut exercer une influence. Ces approches ne sont pas mutuellement exclusives et peuvent se combiner pour créer un leadership adapté au contexte.

1. Qu'entend-on par "leadership bienveillant" ? Le leadership bienveillant, en plus d'aspirer à influencer positivement, se traduit par une posture et des actions basées sur l'empathie, le respect, la confiance et le souci du bien-être de chacun. Il s'agit de créer un environnement de travail serein, où la communication est ouverte et bienveillante, et où chaque membre de la communauté éducative se sent écouté, valorisé et en sécurité.

Le leadership bienveillant ne se limite pas aux intentions, il s'incarne dans des pratiques concrètes comme la reconnaissance du travail accompli, l'encouragement à la prise d'initiative, la mise en place d'espaces de parole et de collaboration, ainsi qu'une attention particulière portée aux besoins de chacun.

1. Quelles sont les principales épreuves auxquelles sont confrontés les chefs d'établissement dans l'exercice de leur leadership ? Les chefs d'établissement rencontrent plusieurs défis dans l'exercice de leur leadership :

Juste distance: Trouver le juste équilibre entre leur passé d'enseignant et leur nouveau rôle de dirigeant. Juste timing: Gérer les injonctions contradictoires d'agir vite et de prendre en compte le temps de l'équipe. Juste confiance: Déléguer et responsabiliser l'équipe tout en assurant le suivi et le contrôle. Juste expertise : Maintenir une influence pédagogique malgré l'éloignement de la salle de classe. Gestion du collectif: Favoriser la collaboration et l'intelligence collective au sein d'une communauté diverse. Pression institutionnelle: Composer avec les directives et les attentes parfois contradictoires de la hiérarchie. 5. Comment la notion d'activité empêchée s'applique-t-elle au leadership des chefs d'établissement ? L'activité empêchée désigne la partie du travail que les individus aimeraient réaliser mais qu'ils ne peuvent pas accomplir, souvent en raison de contraintes organisationnelles ou de manque de ressources.

Dans le cas des chefs d'établissement, l'activité empêchée peut se manifester par :

Manque de temps pour le pilotage pédagogique : Les tâches administratives et la gestion des situations d'urgence prennent le pas sur l'accompagnement des équipes et la réflexion pédagogique. Difficulté à mettre en œuvre leurs propres convictions : Les injonctions institutionnelles et les résistances au changement peuvent freiner la mise en place de projets novateurs. Sentiment d'isolement : Le manque de temps pour les échanges et la collaboration avec les pairs peut conduire à un sentiment de solitude et de frustration. 6. En quoi le leadership peut-il être considéré comme une affaire collective ? Le leadership ne se résume pas à une posture individuelle, il dépend largement de la capacité du leader à mobiliser et à fédérer son équipe autour d'une vision et d'objectifs communs.

Favoriser un leadership distribué, où chaque membre de la communauté éducative se sent responsable et acteur du changement, s'avère essentiel pour :

Renforcer le sentiment d'appartenance et la motivation : Impliquer l'équipe dans la prise de décision et la construction de projets communs. Développer l'intelligence collective : Encourager le partage d'expertise, la co-construction de solutions et l'apprentissage mutuel. Mieux répondre aux besoins spécifiques de l'établissement : Tenir compte des réalités du terrain et des compétences de chacun. 7. Quelles sont les pistes pour développer un leadership collectif et favoriser le bien-être au sein des établissements scolaires ? Plusieurs leviers peuvent être actionnés pour promouvoir un leadership collectif :

Instaurer un climat de confiance et de bienveillance : Encourager la communication ouverte et transparente, l'écoute active et la reconnaissance du travail accompli. Développer les compétences de leadership de chacun : Proposer des formations sur le travail collaboratif, la gestion de conflits, la communication bienveillante, etc. Mettre en place des espaces de dialogue et de co-construction : Organiser des temps dédiés à l'échange de pratiques, à la réflexion pédagogique et à la construction de projets communs. Donner du pouvoir d'agir aux équipes : Déléguer des responsabilités, encourager la prise d'initiatives et soutenir les projets innovants. 8. Quelles sont les différences et les points communs entre le leadership en France et au Québec ? Le Québec met davantage l'accent sur le leadership participatif et la collaboration, notamment avec l'introduction de la loi 40 qui encourage l'implication de la communauté locale dans la gouvernance des écoles.

Cependant, les deux contextes font face à des défis similaires :

Lutte contre le mythe du leader unique et immuable: Promouvoir une vision plus flexible et contextuelle du leadership. Importance du bien-être au travail : Lutter contre la surcharge de travail et le stress des chefs d'établissement. Nécessité de donner du sens aux injonctions institutionnelles : Accompagner les équipes dans la mise en œuvre des réformes et des nouvelles directives. Ces défis communs invitent à poursuivre les échanges et la collaboration entre les deux pays pour construire ensemble un leadership éducatif plus humain, plus juste et plus efficace.

Résumé de la Vidéo

La vidéo aborde la thématique de la bienveillance dans le milieu éducatif, en particulier dans les établissements scolaires. Elle met en lumière les défis et les résistances rencontrés par les professionnels de l'éducation lorsqu'ils tentent d'appliquer la bienveillance en tant que pratique pédagogique. Les intervenants discutent des différentes interprétations de la bienveillance, de son importance pour le développement et la réussite des élèves, et de la manière dont elle peut coexister avec l'exigence et l'autorité.

Points Forts: 1. Introduction à la bienveillance [00:00:00][^1^][1] * Importance de la bienveillance dans l'éducation * Résistances et malentendus autour du concept * Bienveillance versus exigence et autorité 2. Définition et clarification [00:03:58][^2^][2] * Nécessité de clarifier la bienveillance * Distinction entre bienveillance et complaisance * Bienveillance à long terme versus court terme 3. Bienveillance et exigences professionnelles [00:11:43][^3^][3] * Exemples de pratiques bienveillantes * Programme PHARE contre le harcèlement * Diagnostic partagé et actions ciblées 4. Impact de la bienveillance sur les élèves [00:15:08][^4^][4] * Besoins fondamentaux des élèves * Gestes professionnels et feedback positif * Communication authentique et respectueuse Résumé de la Vidéo

La deuxième partie de la vidéo aborde l'importance de la bienveillance et de l'éthique dans le système éducatif. Elle met en lumière les initiatives prises par un collège pour créer un environnement propice à l'apprentissage et au bien-être des élèves, telles que l'introduction d'un jardin zen et d'une salle calme. L'intervenant discute également de l'importance de l'évaluation claire, des retours constructifs et de la nécessité de réinventer les espaces éducatifs pour répondre aux besoins des élèves.

Points Forts: 1. Initiatives pour le bien-être des élèves [00:22:57][^1^][1] * Création d'un jardin zen * Mise en place d'une salle calme * Récompense pour les efforts des élèves 2. L'importance de l'évaluation et des retours [00:24:29][^2^][2] * Clarification de l'évaluation * Multiplication des retours constructifs * Réinvention de la relation éducative 3. Réinvention des espaces éducatifs [00:25:20][^3^][3] * Adaptation des salles d'études * Espaces de coworking pour les élèves * Discussion sur le sens de l'école avec les familles 4. Éthique et bienveillance dans l'éducation [00:31:01][^4^][4] * Réflexion sur les actions éthiques * Bienveillance compatible avec l'autorité * Importance de l'accueil et de la diversité des idées Résumé de la Vidéo

La partie 3 de la vidéo aborde l'importance de la lecture, de la créativité, de la coopération et de l'activité physique dans l'éducation. Elle souligne l'impact positif de ces pratiques sur l'engagement des élèves et leur bien-être. La discussion met également en lumière les défis institutionnels et les stratégies pour améliorer le bien-être des élèves et des enseignants.

Points Forts: 1. L'engagement des élèves dans la lecture [00:45:02][^1^][1] * Des moments de lecture collective * Observation d'une amélioration de l'attention * Certains élèves continuent de lire après le temps alloué 2. La créativité et la coopération en classe [00:45:25][^2^][2] * Encouragement de la créativité * Importance de la coopération pour le bien-être * Introduction de la possibilité pour les élèves de bouger 3. L'importance de l'activité physique [00:45:34][^3^][3] * Mise en place de 30 minutes d'activité physique quotidienne * Utilisation de ballons et de vélos pour permettre le mouvement * Recherche montrant les bénéfices pour les élèves hyperactifs 4. Les défis institutionnels et les solutions [00:50:34][^4^][4] * Discussion sur l'évaluation bienveillante * Gestion de la pression évaluative et de la résilience des élèves * Importance de la qualité de vie au travail pour les enseignants

Résumé de la Vidéo

Cette vidéo est un guide pratique sur l'utilisation du publipostage pour les personnels de direction d'établissements scolaires. Elle explique comment optimiser l'utilisation de cet outil pour gagner du temps, former et accompagner les secrétariats, et éditer des documents soignés. La vidéo détaille les étapes pour préparer un tableau Excel propre, utiliser l'assistant de publipostage dans Word, et insérer des champs de fusion. Elle présente également des fonctionnalités avancées comme le formatage des champs de dates et d'heures, l'édition des pochettes de jury, et l'impression d'étiquettes pour les examens.

Points Forts: 1. Préparation d'un tableau Excel [00:00:52][^1^][1] * Créer un tableau structuré * Respecter les formats d'Excel * Formater les colonnes correctement 2. Utilisation de l'assistant de publipostage [00:01:29][^2^][2] * Fusionner des données Excel dans Word * Insérer des champs de fusion * Prévisualiser les résultats 3. Insertion et formatage des champs de fusion [00:04:00][^3^][3] * Modifier l'affichage des dates et heures * Utiliser des codes de champ pour un format correct * Conserver les codes pour une utilisation future 4. Édition des pochettes de jury et impression d'étiquettes [00:05:03][^4^][4] * Sélectionner des destinataires spécifiques * Trier et filtrer les données pour l'édition * Imprimer des étiquettes pour les examens

Résumé de la Vidéo

La vidéo est une discussion sur l'intelligence artificielle (IA) générative et son impact sur l'éducation. Damien Dubreuil et Benoît introduisent le sujet en expliquant leur expérience et leur rôle dans l'utilisation de l'IA. Ils abordent la responsabilité des éducateurs à comprendre et à tester ces systèmes, soulignant l'importance de la vérification des informations générées par l'IA.

Points Forts: 1. Introduction au webinaire sur l'IA générative [00:00:09][^1^][1] * Présentation des intervenants et du format du webinaire * Discussion sur la direction d'un établissement scolaire à l'ère de l'IA générative 2. Expérience et rôle des intervenants dans l'IA [00:01:07][^2^][2] * Damien Dubreuil partage son expérience en tant que proviseur et référent numérique * Benoît parle de son parcours en IA et de son travail avec l'ESSEC et le hub France IA 3. Compréhension et définition de l'IA générative [00:04:03][^3^][3] * Clarification des termes et des concepts clés de l'IA * Explication de l'IA générative et de son évolution 4. Responsabilité éducative face à l'IA générative [00:15:42][^4^][4] * Importance pour les éducateurs de tester et de comprendre l'IA générative * Discussion sur la fiabilité des informations générées et la nécessité de vérification Résumé de la vidéo

Cette vidéo explore l'utilisation de l'intelligence artificielle (IA) dans le domaine pédagogique, en particulier pour traiter de grandes quantités de données textuelles. Elle aborde les avantages de l'IA pour gagner du temps dans la rédaction de rapports d'autoévaluation et la planification de projets éducatifs. La vidéo souligne également les défis réglementaires liés à l'utilisation de l'IA, comme le RGPD et le futur AI Act européen, tout en discutant des hallucinations, un phénomène où l'IA peut générer des informations fausses mais plausibles.

Points saillants : 1. Utilisation de l'IA dans l'éducation [00:23:49][^1^][1] * Simplifie la gestion de grandes quantités de données * Permet de gagner du temps dans la rédaction de rapports * Nécessite une vérification humaine pour assurer l'exactitude 2. Défis réglementaires et éthiques [00:29:58][^2^][2] * Le respect du RGPD et l'anticipation du AI Act européen * Importance de la protection des données personnelles * Nécessité d'une approche responsable dans l'utilisation de l'IA 3. Phénomène des hallucinations de l'IA [00:36:47][^3^][3] * L'IA peut créer des informations fausses mais crédibles * Les hallucinations sont inhérentes à la nature des systèmes de traitement du langage * Importance de la vérification par les utilisateurs pour éviter la désinformation 4. Intégration de l'IA dans les pratiques pédagogiques [00:42:00][^4^][4] * Encouragement à expérimenter avec l'IA pour comprendre ses capacités et limites * Organisation d'ateliers pour familiariser le personnel et les élèves avec l'IA * Utilisation de l'IA comme outil d'assistance et non comme source unique de vérité Résumé de la Vidéo

La partie 3 de la vidéo aborde l'intégration de l'intelligence artificielle (IA) dans les solutions éducatives, notamment le déploiement de "Mia seconde" pour accompagner les lycéens. Elle soulève des questions sur la protection des données (RGPD) et l'esprit critique face à ces outils. L'orateur partage son expérience personnelle avec l'utilisation d'un chatbot basé sur Chat GPT 35 sur le site de son lycée, qui bien que perfectible, sert d'outil de veille et d'amélioration de son travail.

Points Forts: 1. Déploiement de Mia seconde [00:47:02][^1^][1] * Solution intégrant l'IA pour les lycéens * Déjà en phase expérimentale * Provoque des interrogations sur le RGPD et l'esprit critique 2. Utilisation de l'IA dans les espaces numériques de travail [00:47:39][^2^][2] * Intégration d'outils d'IA dans les académies * Exemple de la W flash déjà utilisée par certains 3. Expérience personnelle avec un chatbot [00:48:20][^3^][3] * Mise en place d'un chatbot sur le site du lycée * Basé sur Chat GPT 35, nécessite des améliorations * Utilisé pour la veille et l'amélioration des services du lycée 4. Perspectives sur l'évolution des outils d'IA [00:55:44][^4^][4] * Discussion sur la mise à jour du chatbot vers Chat GPT 4 * Importance de l'actualisation des données et des réponses fournies

Résumé de la Vidéo

La vidéo présente un webinaire sur le thème de la santé mentale des cadres dans le système éducatif. Francesca Lungeretti, psychosociologue et coach, et Anne Penvier, principale de collège, discutent des défis spécifiques auxquels sont confrontés les chefs d'établissement, notamment le stress, la violence, le burnout et la qualité empêchée. Elles soulignent l'importance de demander de l'aide et de reconnaître sa propre vulnérabilité comme compétence professionnelle.

Temps forts: 1. Introduction et contexte [00:00:11][^1^][1] * Accueil des participants au webinaire * Présentation des intervenantes et de leurs parcours * Objectifs du webinaire sur la santé mentale des cadres 2. Défis professionnels et santé mentale [00:01:01][^2^][2] * Discussion sur la santé mentale définie par l'OMS * Impact des risques psychosociaux sur la santé mentale au travail * Importance de la qualité du travail et du sens dans la profession 3. Stress et burnout [00:07:37][^3^][3] * Définition du stress et de ses effets positifs et négatifs * Explication du burnout et de ses conséquences graves sur la santé * Profils typiques à risque de burnout et signaux d'alerte 4. Demander de l'aide et vulnérabilité [00:17:00][^4^][4] * La solitude des cadres et la difficulté de demander de l'aide * La demande d'aide comme compétence professionnelle * L'importance de l'équipe et du soutien collectif Résumé de la Vidéo

La partie 2 de la vidéo aborde la gestion des risques psychosociaux dans le milieu éducatif, l'importance du soutien collectif et individuel, et les outils d'autoévaluation pour les personnels de direction. Elle souligne la nécessité de prendre soin de soi pour mieux prendre soin des autres et de se réapproprier ses valeurs professionnelles face aux défis et aux transformations du système éducatif.

Points Forts: 1. Gestion des risques psychosociaux [00:24:37][^1^][1] * Importance de la pression syndicale pour l'attention aux risques * Différences dans l'efficacité des systèmes de soutien entre enseignants et personnels de direction * Accès au réseau PASS MGEN pour une écoute et un soutien 2. Soutien collectif et partage d'expériences [00:26:27][^2^][2] * Briser la solitude et partager sans crainte de jugement * Réseaux de solidarité comme ressource pour les défis professionnels * Importance de l'amitié et du soutien entre pairs 3. Outils d'autoévaluation et d'autoanalyse [00:27:36][^3^][3] * Présentation de l'outil d'autodiagnostic pour évaluer sa situation * Discussion sur les facteurs de risque et de protection dans l'environnement de travail * Encouragement à l'utilisation de la grille d'autoanalyse pour la conscience de sa situation en tant que salarié 4. Réappropriation des valeurs professionnelles [00:33:01][^4^][4] * Impact des valeurs personnelles sur la souffrance au travail * Nécessité de repenser et de vivre ses valeurs malgré les défis * Approches pour gérer les crises et retrouver ses valeurs Résumé de la Vidéo

La troisième partie de la vidéo aborde la collaboration entre les chefs d'établissement et l'orateur pour maintenir un dispositif de soutien et de réflexion précieux. Ils discutent de l'importance des groupes d'analyse de pratique et du rôle du coaching dans le développement professionnel.

Points Forts: 1. Lutte pour le maintien du dispositif [00:48:45][^1^][1] * Collaboration entre les chefs d'établissement et l'orateur * Ouverture du dispositif à d'autres groupes en Île-de-France * Importance des séances d'analyse de pratique 2. Le rôle du coaching [00:50:53][^2^][2] * Le coaching comme outil de développement professionnel * Adaptation aux contraintes du coaché * Importance de fixer des objectifs et d'apporter des solutions personnelles 3. L'impact personnel du coaching [00:52:40][^3^][3] * Expérience personnelle de l'orateur avec le coaching * Le coaching aide à surmonter les obstacles personnels et professionnels * Importance de l'écoute et de la réflexion dans le coaching 4. Autres disciplines et approches [00:54:57][^4^][4] * Valeur des sciences de gestion et du management stratégique * Utilisation de la communication non violente pour résoudre les conflits * Importance de prendre soin de soi et de se développer professionnellement

2 274 vues 4 mai 2022 INSTITUT DES HAUTES ÉTUDES DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION (IH2EF) Le management est le cœur des métiers des cadres de l’Éducation Nationale. Il est aujourd’hui nécessaire de permettre à chaque cadre de notre institution de développer ses compétences managériales et ce dans un environnement complexe et en pleine transformation.

Le management est l’un des axes fort de la formation à l’IH2EF avec la mise en place d’un dossier dédié au management humain et le lancement d’un plan national d’accompagnement managérial (PAM). Le manager est un élément clé de l’organisation dans la mesure où il met en œuvre le changement, accompagne les équipes, anticipe et gère les crises, impulse une dynamique au travers de son style de management, encourage au bien-être et à la qualité de vie au travail. Pour bien accompagner ses équipes et en appui du service ressources humaines, le manager devra tenir compte des ressources dont il dispose (matérielles mais surtout humaines) afin de bien identifier, comprendre et analyser les besoins et les attentes exprimés par ses collaborateurs. Il aura à cœur d’identifier et de valoriser les forces et les atouts de chaque membre de son équipe pour faire face aux défis futurs et aux transformations à venir. Cette émission a pour objectif de définir et d’illustrer ce que sont accompagnement de la transformation et accompagnement au changement pour un cadre de l’Éducation Nationale en proposant des pistes et leviers d’actions.

Direct : Etre un manager de la transformation 3 mai 2022 / de 17h à 18h sur le site de l’IH2EF et sur sa chaîne Youtube

Lors de ce direct, nous tenterons de construire ensemble les réponses aux questions suivantes : - qu’est-ce que la transformation dans l’Éducation Nationale ? - comment accompagner le changement, le rôle du manager ? - comment accompagner le changement, quelle place pour le management collaboratif ? - quels sont les outils et les leviers d’actions pour accompagner les transformations ?

Intervenants : Hervé CHOMIENNE, maître de conférences en sciences de gestion (ISM-IAE_Université Versailles St-Quentin-en-Yvelines) et expert associé (IH2EF) Fabienne SAUNIER, proviseure de lycée professionnel (académie d'Aix-Marseille) et experte associée (IH2EF) Charles MORACCHINI, DAFPE et IA-IPR EVS (académie de Clermont-Ferrand) et expert associé (IH2EF)

Is that really true? Can dependency refer to a person or thing which depends on something/someone else?? I'm only used to it the other way.

• climate change actions
• Most of the climate actions are moving in the right direction.
• but they just aren’t aggressive enough yet to achieve the 1.5 C target.
• right direction, wrong speed

!- good insight : markets do not set the direction, but subordinate to the direction set by our capacity for love and care

!- good insight : markets cannot dictate the direction we are headed - direction should be set by our depths of capacity for love, care for nature and other living beings - markets should be viewed in the proper context, IN SERVICE to the above, not the MASTER of it

Every studio has a slate.

What is the source for this?

It's highly related to having a direction in life, or the famous example of Feynman's 12 Favorite Problems that he always kept in mind to slowly be working at.

Part of having a list of purpose dovetails to how one builds their identity too.

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ReconfigBehSci on Twitter: ‘RT @CT_Bergstrom: I also dislike the choice of axis scales. I don’t mind line graphs with axes that don’t go to zero (https://t.co/EpPNR9Lx…’ / Twitter. (n.d.). Retrieved 22 March 2022, from https://twitter.com/SciBeh/status/1477181158425251840

à mettre en relation avec le film annuel du directeur

This is a huge disadvantage to all web developers. Why can't we at least have the ability to turn validation messages off? Why do we have to re-implement a validation system when you already have one in place, but all we want is the validation aspect and not the built in messaging? By taking away the ability to style elements that CHROME adds to the browser window, it is hurting developers professional appearance. We just want to use Chrome's WONDERFUL validation system with our own error messages. Either let us style them, or let us hide them, but don't make us re-invent the wheel just because you don't want our code to be "browser specific". Writing a new validation system just for Chrome is going to be much more "browser (chrome) specific" code than setting "::-webkit-validation-bubble, ::-webkit-validation-bubble * { display: none; }. This isn't just an annoyance, it's a huge disadvantage to any developer who wants to easily utilize Chrome's built in validation. I usually brag about how wonderful Chrome is, but I'm starting to think it's heading in another direction...

Kaplan, Edward H, Dennis Wang, Mike Wang, Amyn A Malik, Alessandro Zulli, and Jordan H Peccia. ‘Aligning SARS-CoV-2 Indicators via an Epidemic Model: Application to Hospital Admissions and RNA Detection in Sewage Sludge’. Preprint. Infectious Diseases (except HIV/AIDS), 29 June 2020. https://doi.org/10.1101/2020.06.27.20141739.

MIT Study Mechanical skills: larger reward leads to better performance Cognitive skills: larger reward leads to poorer performance

Pay people enough to not think about money, it is no longer a factor

Autonomy/Mastery/Self-Actualization If want engagement, self-direction is better Atlassian, work on whatever you want for 24 hours Allow learners to guide their own learning

Mastery--we want to get better at stuff because it's satisfying; people have jobs, and for free people do lots of hard work; challenge, mastery and making a contribution: purpose motive

We are purpose motivated and want to be self-directed

Lancet, T. (2020). COVID-19 in the USA: A question of time. The Lancet, 395(10232), 1229. https://doi.org/10.1016/S0140-6736(20)30863-1

"Also, 'hither,' to go to and fro; to move about in various directions" (OED).

Symmetrically = no direction Asymmetrically = direction of the ties

Indicates directionality of the tie and strength.

It's that "special direction" that becomes the key to organizing a curriculum. How do we help students to attach their interests to a direction in their lives? Or am I wrong to think that Whitehead, here, is pointing to a learning experience that connects interest with being of use in society, with political activism.