Rapport de Synthèse : Défis et Perspectives de la Direction d'Établissement Scolaire (2024-2026)

Résumé Exécutif

L'analyse des auditions menées par la Commission des affaires culturelles et de l'éducation révèle un corps de personnels de direction (PerDir) en proie à une crise profonde, malgré un engagement et une vocation intacts.

Le constat est unanime : les conditions d'exercice se dégradent sous l'effet d'une surcharge administrative « dévorante », d'injonctions ministérielles paradoxales et d'un manque de moyens humains et financiers.

L'attractivité du métier est en chute libre, marquée par une baisse significative des candidats aux concours.

Les principaux enjeux identifiés concernent la nécessité d'une véritable autonomie locale (distincte d'une simple décentralisation des responsabilités), une simplification drastique des procédures et une revalorisation salariale qui tienne compte des responsabilités réelles.

1. Une Crise d'Attractivité et de Reconnaissance

Le métier de personnel de direction, bien que décrit comme « passionnant », subit une désaffection croissante.

• Baisse du recrutement : Entre 2020 et 2025, on enregistre une baisse de 1 300 candidats inscrits au concours.

Le nombre d'absents aux épreuves est également jugé alarmant.

• Aberrations salariales : Un enseignant accédant à la fonction de direction peut perdre de l'argent en début de carrière.

De plus, le plafonnement de la retraite à l'indice 1129 est cité comme une « exception nationale » injuste qui bloque l'évolution de fin de carrière.

• Santé et climat social : 75 % des collègues déclarent avoir dû compenser l'absence de personnels au moins une fois dans l'année.

L'épuisement professionnel est réel, illustré par l'image récurrente d'un « bateau qui coule » où les chefs d'établissement « colmatent les brèches ».

2. Gouvernance et Injonctions Paradoxales

Les représentants syndicaux dénoncent une gestion ministérielle déconnectée des réalités du terrain, caractérisée par un « stop and go » permanent des réformes.

Le poids de la bureaucratie

• Inflation normative : Une multiplication des protocoles, labellisations et enquêtes jugés chronophages et parfois sans valeur ajoutée.

• Transfert de charges : Les établissements héritent de tâches autrefois dévolues aux services centraux ou académiques, alors que ces derniers sont eux-mêmes en réduction d'effectifs.

• Évaluation des établissements : Les avis divergent.

Si certains y voient un outil d'amélioration des pratiques (notamment dans le privé), d'autres (comme le syndicat Indépendance et Direction) dénoncent un dispositif au coût caché exorbitant pour une plus-value non démontrée.

L'autonomie : Un concept à clarifier

Il existe une distinction majeure entre l'autonomie du chef d'établissement (pouvoir de recrutement, gestion de la masse salariale) et l'autonomie de l'établissement (adaptation pédagogique locale).

• La majorité des organisations rejette le recrutement local des enseignants pour préserver le statut national de fonctionnaire.

• L'autonomie souhaitée porte sur la marge de manœuvre pédagogique et la gestion des ressources (DGH, pactes) sans les contraintes de fléchage ministériel trop rigides.

3. Défis RH et Remplacement des Enseignants

La question du remplacement est le point de tension majeur dans la relation avec les familles.

• Absences de longue durée : Contrairement aux discours officiels focalisés sur le remplacement de courte durée (RCD), c'est l'absence de longue durée non pourvue qui dégrade durablement l'enseignement.

• Complexité des procédures : Dans l'enseignement privé, les chefs d'établissement réclament une simplification des mutations internes et des déclarations de remplacement, aujourd'hui entravées par des outils logiciels archaïques.

• Sous-administration : Les établissements français sont jugés « sous-administrés » par rapport à leurs homologues européens, avec un manque criant de secrétaires de direction et d'adjoints dans les grosses structures.

4. Mutations Sociétales et Éducatives

Les chefs d'établissement sont en première ligne face aux évolutions de la jeunesse et aux crises sociales.

| Thématique | Constats et Enjeux | | --- | --- | | Inclusion scolaire | Un succès éthique mais un échec opérationnel faute de moyens humains (AESH) et de personnels médico-sociaux (infirmières, psychologues). | | Numérique et IA | Le numérique a permis des gains de productivité (copies dématérialisées), mais l'IA pose des risques de fraude et nécessite une révision des méthodes pédagogiques. | | Santé Mentale | Augmentation de l'anxiété et du décrochage chez les jeunes. L'école est sommée de « réparer » les fragilités sociales sans être dimensionnée pour cela. | | Démographie | La baisse prévue de 2 millions d'élèves en 10 ans est vue comme une menace de fermeture de classes, alors qu'elle devrait être saisie comme une opportunité pour réduire les effectifs par classe. |

5. Revendications Clés des Organisations

Pour rétablir le fonctionnement du système, les intervenants proposent plusieurs axes de réforme :

• La Confiance et la Stabilité : Sortir du pilotage par injonctions permanentes et laisser du « temps long » aux équipes pour stabiliser les réformes (ex: réforme du Bac).

• Simplification Administrative : Engager un « choc de simplification » sur les outils numériques et les procédures de gestion quotidienne.

• Moyens Médico-sociaux : Renforcer la présence des personnels de santé dans les établissements publics et doter les établissements privés sous contrat de moyens équivalents (actuellement à la charge des familles).

• Autonomie de Cadre : Redonner aux personnels de direction leur rôle de « pilotes pédagogiques » plutôt que de « gestionnaires de la pénurie ».

• Éducation à la Vie Affective (EVARS) : Garantir des formations et du temps de concertation pour les enseignants, car le sujet touche à l'intime et nécessite une légitimité renforcée.

Citations Clés

« En théorie c'est un pilotage pédagogique... en pratique c'est souvent les injonctions paradoxales, la quasi absence de marge d'autonomie et le stop and go permanent. »

« On ne peut pas toujours exiger plus des personnels de direction comme de l'école sans donner les moyens nécessaires. »

« Le chef d'établissement est devenu un metteur en scène qui ne choisit ni la pièce, ni les acteurs, ni les horaires. » (Reprise par un parlementaire).

« Faites confiance aux acteurs de terrain. Ne nous imposez pas des directives déconnectées, nationales et uniformes pour tout. »

Le Règlement Intérieur en Milieu Scolaire : Analyse du Cadre, des Enjeux et de l'Application

Résumé Exécutif

Le règlement intérieur constitue la pierre angulaire du fonctionnement d'un établissement scolaire, qu'il soit public ou privé, du premier degré à l'enseignement supérieur.

Bien plus qu'un simple document administratif, il définit les droits et les devoirs de l'ensemble de la communauté éducative : élèves, parents, enseignants et personnels.

Validé par le conseil d'administration et le recteur d'académie, il fait office de loi au sein de l'établissement.

Toutefois, son efficacité repose sur une application rigoureuse et une coopération de tous les acteurs.

Face à un public scolaire en constante mutation, le défi majeur réside dans la transition d'une acceptation passive vers une compréhension pédagogique de la règle, afin de garantir un environnement d'apprentissage sécurisé et neutre.

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1. Nature et Statut Juridique du Règlement Intérieur

Le règlement intérieur n'est pas une spécificité scolaire ; il s'inscrit dans un cadre légal plus large, notamment renforcé par la loi PACTE de janvier 2020 qui l'impose à toute entreprise de plus de 50 salariés.

Une "Loi" d'Établissement

Bien que le règlement intérieur ne soit pas une prescription étendue au territoire national, il possède une force exécutoire interne :

• Définition juridique : Selon le dictionnaire Larousse, une loi est une "prescription établie par l'autorité souveraine de l'état applicable à tous et définissant les droits et les devoirs de chacun".

• Autorité : Une fois voté par le Conseil d'Administration (CA) et validé administrativement par le recteur d'académie, le document fait office de loi au sein de la structure.

• Adhésion : Contrairement à un contrat, il n'est pas négociable.

L'inscription de l'élève dans l'établissement vaut acceptation automatique du règlement.

La signature demandée aux familles est une formalité attestant de la prise de connaissance des règles et de l'engagement à les respecter.

Champ d'Application

Le document définit les droits et les devoirs de chaque membre :

• Élèves et familles : Sont les premiers concernés par les règles de vie et les sanctions.

• Personnels et enseignants : Sont tenus de représenter les valeurs de l'établissement et de faire appliquer le règlement, conformément à leur contrat de travail.

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2. Élaboration et Accessibilité du Cadre

La création du règlement intérieur suit un processus démocratique et administratif rigoureux visant à refléter l'organisation entière de l'établissement.

| Étape du Processus | Acteurs Impliqués | | --- | --- | | Concertation | Équipe de direction et communauté éducative. | | Examen et Vote | Conseil d'administration (incluant des représentants de chaque service et des élèves élus). | | Validation finale | Recteur d'académie. |

Accessibilité de l'Information

Pour être opposable, le règlement doit être facilement consultable. On le retrouve généralement :

• Dans le carnet de correspondance (principalement au collège).

• Affiché aux points de passage importants (salle des profs, points d'affluence).

• Sur les logiciels de gestion des absences et des retards.

• Spécificité : Les Centres de Documentation et d'Information (CDI) et les internats possèdent souvent leurs propres règlements spécifiques, adaptés à leur contexte particulier.

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3. Contenu et Objectifs Pédagogiques

Le règlement intérieur est exhaustif pour éviter tout "vide juridique" qui pourrait mener à des contestations ou des désaccords.

Domaines Couverts

• Sécurité et Discipline : Sanctions disciplinaires, substances illicites, usage de la violence.

• Vie Scolaire : Tenue vestimentaire (adaptée au contexte), protection des biens personnels contre le vol.

• Outils Numériques : L'usage du téléphone portable est interdit en primaire et au collège.

Au lycée, il est autorisé sauf mention contraire dans le règlement. Cette restriction vise à préserver les facultés de concentration.

• Sécurité Physique : Interdiction de certains bijoux ou piercings, notamment en Éducation Physique et Sportive (EPS), pour prévenir les blessures.

Finalités de l'Institution

Le cadre réglementaire vise à maintenir l'établissement comme un terrain neutre. Sa vocation est de :

1. Former les jeunes et les responsabiliser.

2. Préparer à la vie active par des apprentissages formels et informels.

3. Définir des limites claires là où la vigilance parentale pourrait faire défaut.

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4. Les Défis de l'Application Pratique

Il existe un écart significatif entre la théorie (le document écrit) et la pratique quotidienne dans les établissements.

Les Résistances du Public

Le public scolaire (élèves et parents) évolue, affichant de nouvelles revendications et parfois un manque de limites.

Les règles concernant les tatouages, les piercings ou le code vestimentaire sont souvent perçues comme abusives ou sexistes, alors qu'elles répondent à des impératifs de sécurité ou d'adaptation à l'environnement.

Le Risque du Laxisme

L'efficacité du règlement dépend de la solidarité de la communauté éducative :

• Cohésion de l'équipe : Si la direction n'applique pas les sanctions prévues par le règlement qu'elle a fait voter, elle est perçue comme laxiste.

• Conséquences : Un manque de fermeté ou de soutien envers les personnels crée une souffrance pour les personnes non protégées au sein de l'institution.

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5. Perspectives : Vers une Responsabilisation Accrue

Pour que le règlement ne soit pas perçu comme un simple "bout de papier" que l'on enfreint, des pistes d'évolution pédagogique sont envisagées.

• Le Dialogue Pédagogique : Ouvrir la discussion avec les élèves sur la nécessité des règles communes.

L'objectif n'est pas de remanier le texte, mais de guider les élèves vers la compréhension de la règle par l'exercice de leur objectivité.

• L'Implication Collective : Faire participer les élèves à la réflexion sur l'application des règles dès l'école primaire pour favoriser leur engagement à long terme.

• Stabilité du Cadre : Malgré les pressions extérieures (manque de moyens, baisse du bon sens), le maintien d'un cadre défini reste indispensable pour travailler dans de bonnes conditions et garantir la neutralité et la tolérance.

En conclusion, le règlement intérieur est un outil de protection et d'apprentissage qui ne fonctionne que par la coopération active de tous les acteurs.

Sa légitimité repose sur sa capacité à évoluer avec son public tout en restant un socle ferme et protecteur.

Analyse du Binôme de Direction en Milieu Scolaire : Vers un Modèle de Coresponsabilité

Résumé Exécutif

Ce document analyse les dynamiques complexes au sein du binôme de direction (chef d’établissement et adjoint) dans le système éducatif français.

Fondé sur les recherches de Rosenne Descré Rouillard, il met en lumière l'obsolescence du modèle traditionnel pyramidal qui conduit souvent à l'épuisement du dirigeant et à la frustration de l'adjoint.

L'analyse révèle que le binôme fonctionne comme un « couple forcé » où l'intime et le professionnel s'entremêlent, rendant la relation soit extrêmement puissante, soit pathogène.

Pour transformer cette tension en partenariat efficace, il est impératif de passer d'une répartition des tâches subie à une coresponsabilité basée sur la confiance, la transparence et la reconnaissance des compétences individuelles.

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1. La Déconstruction du Modèle Traditionnel

Le modèle classique de direction est marqué par une division du travail héritée et sociale, bien que non inscrite officiellement dans les textes.

Une division sociale et morale du travail

• La répartition hiérarchique : Traditionnellement, le chef d'établissement conserve le pilotage stratégique et pédagogique, tandis que l'adjoint est cantonné à l'organisationnel, au technique et à l'exécution.

• Le « sale boulot » : Les recherches décrivent l'adjoint comme un « artisan du quotidien » occupant une fonction intervalle.

Il récupère souvent les tâches les moins valorisées et les plus invisibles, ce que la sociologie qualifie de « sale boulot ».

• L’asymétrie de fonction : Bien qu'appartenant au même corps de métier (personnel de direction), l'adjoint doit rester en « seconde cordée » ou agir comme un « copilote », ce qui crée un décalage entre sa formation de chef et sa réalité opérationnelle.

Conséquences du modèle conventionnel

• Charge mentale explosive : Le chef d'établissement, seul responsable légal et comptable, subit une pression qui freine la délégation.

• Sous-utilisation des compétences : L'adjoint peut ressentir une frustration légitime lorsque ses compétences stratégiques sont ignorées au profit d'une gestion purement logistique.

• Atterrissage brutal : Pour beaucoup de nouveaux adjoints, le passage du concours à la réalité du terrain est vécu comme un choc, car ils sont formés pour diriger mais se retrouvent en position subalterne.

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2. L'Épreuve Bicéphale : Le Binôme comme « Couple »

La relation entre le chef et l'adjoint dépasse le simple cadre fonctionnel pour toucher à la sphère de l'intime.

Un « mariage forcé » professionnel

• L'absence de choix : Les membres du binôme ne se choisissent pas.

Cette union imposée par l'institution crée une « épreuve bicéphale » où partager le pouvoir et l'autorité devient un défi quotidien.

• L'isolement à deux : Contrairement aux enseignants ou aux CPE qui travaillent en communauté, le binôme de direction est souvent isolé.

Cette solitude partagée renforce la nécessité d'une entente parfaite.

• L'impact de la personnalité : Quand le binôme « matche », il devient une force extrême.

Quand il « clashe », cela peut mener à des maladies professionnelles tant l'implication personnelle est forte.

La métaphore du couple parental

Le binôme doit « parler d'une seule voix » devant la communauté éducative (enseignants, élèves, parents), à l'instar d'un couple de parents devant ses enfants.

Les désaccords doivent être réglés en privé pour éviter que les tiers ne s'engouffrent dans les failles de la direction.

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3. Piliers d'un Partenariat Puissant

Pour sortir des tensions, le binôme doit instaurer un modèle de coresponsabilité.

| Pilier | Description et Mise en Œuvre | | --- | --- | | Loyauté et Confiance | Socle indispensable qui doit être total et réciproque pour permettre au binôme de « faire front » face aux pressions institutionnelles. | | Transparence Absolue | Partage intégral des informations pour qu'aucun membre ne soit pris au dépourvu. | | Complémentarité | S'appuyer sur les appétences et les métiers d'origine (ex: un ancien CPE sur le leadership éducatif, un enseignant sur la pédagogie). | | Unité de Façade | Adopter une position commune indéfectible à l'extérieur, même si les tonalités de voix diffèrent. | | Égalité de Coopération | Considérer l'adjoint comme un véritable partenaire d'égal à égal plutôt que comme un « super secrétaire ». |

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4. Stratégies et Bonnes Pratiques Opérationnelles

La transition vers une direction partagée nécessite des actions concrètes et des rituels de communication.

Clarification et Autonomie

• Délégation complète : Le chef doit autoriser l'adjoint à gérer des dossiers de A à Z sans intervenir de manière intempestive, favorisant ainsi l'autonomie et la montée en compétences.

• Lettre de mission évolutive : Cet outil doit être coconstruit et révisé à chaque changement de binôme pour refléter les compétences réelles et non une répartition automatique.

• Interchangeabilité : Dans un binôme fluide, chaque membre doit être capable de prendre le relais sur les dossiers de l'autre en cas d'absence.

Rituels de Communication

• Échanges informels quotidiens : Maintenir une politique de « bureau porte ouverte » pour une interconnexion permanente.

• Le point hebdomadaire : Se réserver un temps dédié (par exemple le vendredi soir) pour « rembobiner le fil de la semaine », analyser les pratiques et évacuer les tensions.

Prendre soin de l'autre

• Protection mutuelle : Le chef a un rôle de protecteur ultime envers l'adjoint, mais l'adjoint doit aussi veiller sur le chef.

• Balises horaires : S'imposer des limites mutuelles sur le temps de travail et l'usage du numérique pour prévenir l'épuisement, particulièrement complexe dans le cadre des logements de fonction.

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5. Perspectives et Évolutions Institutionnelles

L'analyse conclut que l'institution doit évoluer pour soutenir ces nouvelles formes de gouvernance.

• Vers la coresponsabilité légale : Une évolution législative pourrait instaurer une véritable codirection, soulageant ainsi la responsabilité unique du chef.

• Amélioration des RH : Dépasser les règles d'ancienneté pour former des binômes basés sur la complémentarité des profils.

• Formation continue : Intégrer la gestion de la relation humaine et du binôme dès la préparation au concours pour éviter « l'atterrissage brutal ».

• Espaces de parole : Développer des temps d'analyse de pratique ou de coaching collectif, extérieurs à la hiérarchie, pour permettre aux personnels de direction de se « resocialiser professionnellement » à chaque changement de partenaire.

En résumé, le succès d'un binôme de direction repose sur sa capacité à transformer une hiérarchie rigide en un management horizontal partagé, où l'humain est placé au centre de la stratégie de pilotage.

Document de synthèse : Audition de la CIIVISE sur les violences dans les établissements scolaires

Source : Extraits de "🔴 Violences dans des établissements scolaires : audition de la CIIVISE dans le cadre de l’enquête"

Date de l'audition : Non précisée, mais les références au rapport de 2023 et aux annonces ministérielles récentes placent l'audition début 2024.

Participants :

• M. Franck Burbage, Inspecteur Général de l'Éducation Nationale, membre de la CIIVISE
• Mme Alice Casagrande, Secrétaire Générale de la CIIVISE

Objectif de l'audition : Examiner les données et les recommandations de la CIIVISE concernant les violences sexuelles faites aux enfants, en particulier celles commises en milieu scolaire par des adultes et entre mineurs, et évaluer les mesures prises ou envisagées depuis le rapport de 2023.

Thèmes principaux abordés :

• Données et statistiques de la CIIVISE : Répartition des violences, lieux de survenue, profils des agresseurs et des victimes, caractère sériel des violences.

• Approche transversale et culture de vigilance : Nécessité d'une approche globale des droits de l'enfant et d'une acculturation de tous les adultes à la détection et à la protection.

• Violences en milieu scolaire : Focus sur les établissements scolaires comme lieu institutionnel principal de violences sexuelles.

• Systèmes de signalement et de contrôle : Évaluation des dispositifs existants (119, Fait Établissement, Phar) et propositions d'amélioration.

• Différences entre établissements publics et privés : Analyse des spécificités liées au statut des établissements (public, privé sous contrat, privé hors contrat) et aux situations d'exposition au risque (internats, surveillance).

• Formation et accompagnement : Importance de la formation des professionnels de l'éducation et de l'accompagnement des équipes de direction.

• Réflexivité de l'institution scolaire : Nécessité pour l'école de s'interroger sur ses propres mécanismes et de prendre en compte la parole des élèves.

• Participation des victimes : Importance d'associer les victimes et les collectifs à l'élaboration des politiques publiques.

• Vulnérabilités spécifiques : Attention particulière portée aux enfants en situation de handicap et aux territoires d'outre-mer.

• Articulation entre signalement, justice et institution scolaire : Complexité et manque de cohérence dans la prise en charge des situations signalées.

Idées et faits importants :

• La CIIVISE a recueilli 30 000 témoignages, dont 11 % concernent des violences institutionnelles.

• Les établissements scolaires sont le premier lieu institutionnel concerné par les violences sexuelles faites aux enfants, représentant 40 % des cas rapportés en institution. Viennent ensuite les institutions de loisirs (28 %), religieuses (24 %), d'aide à l'enfance ou hospitalières (8 %).

• Les hommes rapportent davantage de violences sexuelles en institution (28 %) que les femmes (9 %).

• Les agressions sexuelles sont plus fréquentes (71 %) que les viols ou tentatives de viol (44 %) en institution.

• Les violences institutionnelles ont souvent un caractère sériel (57,6 % dans l'école publique).

• L'agresseur est le plus souvent un religieux (25 %), suivi d'un professionnel de l'éducation (19 %) et d'un camarade (17 %). Plus de 8 agresseurs sur 10 sont majeurs (83 %).

• Les révélations récentes sur l'ampleur des violences dans les établissements scolaires ne surprennent pas la CIIVISE, mais elles ravivent des souvenirs chez de nombreuses victimes et encouragent la libération de la parole.

• La CIIVISE insiste sur la nécessité de prendre en compte les violences sexuelles entre mineurs, qui peuvent être une conséquence indirecte de négligences institutionnelles. Un témoignage poignant illustre ce point, décrivant des abus dans les toilettes scolaires en raison d'une surveillance inexistante.

• La CIIVISE a formulé 82 recommandations en 2023. Parmi les 15 plus urgentes, figure la proposition d'une mission inter-inspections pour faire l'état des lieux des dispositifs d'alerte et de contrôle dans tous les établissements accueillant des enfants.

• Actuellement, les dispositifs de signalement (comme le 119 ou Fait Établissement) ne sont pas organisés de manière systématique et ne concernent pas la même temporalité (alertes sur mineurs en danger pour le 119 vs témoignages sur des violences anciennes pour la CIIVISE).

• La cellule "signal sport" est citée comme modèle de procédure claire et connue, de mise en cohérence des institutions et de suivi des victimes et agresseurs, ce qui n'est pas encore pleinement réalisé dans l'éducation nationale.

• Les protocoles de signalement dans l'éducation nationale sont jugés insuffisants malgré des améliorations récentes.

Ils nécessitent une meilleure appropriation par les personnels, un accompagnement des équipes de direction dans les décisions difficiles (signalement au parquet, suspension de personnel) et une meilleure mise en cohérence entre l'institution scolaire et le système judiciaire.

• Le programme Phar, bien que positif pour la lutte contre le harcèlement, devrait inclure un volet spécifique sur les violences sexuelles. Son application dans les établissements privés sous contrat est questionnée.

• La difficulté de la prise de décision par les chefs d'établissement est soulignée, ainsi que le manque de clarté des arbres décisionnels et la nécessité d'une approche collégiale.

• L'extension annoncée du dispositif Fait Établissement aux établissements privés sous contrat est saluée, mais la situation des établissements privés hors contrat, qui échappent à ce dispositif, est source d'inquiétude.

• La CIIVISE rappelle que tout adulte ayant connaissance de violences sexuelles faites à un enfant ou d'inceste a l'obligation immédiate d'en référer au procureur de la République, quel que soit son statut ou sa fonction.

• Les situations d'exposition au risque (internats, moments non surveillés) sont des facteurs clés de la survenue des violences, indépendamment du statut public ou privé de l'établissement.

• La recherche en sciences de l'éducation sur ces sujets est jugée insuffisante et mérite d'être développée.

• L'éducation à la vie affective, relationnelle et à la sexualité de la maternelle à la terminale est considérée comme un levier majeur pour la prévention.

• La CIIVISE mène des "dialogues de territoire" avec l'ensemble des acteurs locaux pour identifier les obstacles aux coopérations interinstitutionnelles.

• Une attention particulière doit être portée aux enfants en situation de handicap, qui sont infiniment plus visés par les violences sexuelles, et aux territoires d'outre-mer, pour lesquels la CIIVISE manque de moyens pour mener des investigations approfondies.

• Le contrôle des antécédents judiciaires des personnels, en particulier dans le privé, doit être renforcé.

• L'omerta, les dénis et la démultiplication des lignes d'appel et des commissions nuisent à la lisibilité et à l'efficacité de l'action publique.

Citations clés :

• Mme Casagrande : "chaque fois qu' éclairé de manière sectorielle des violences faites aux enfants alors nous laissons dans l'ombre une partie de réalité qui sera nous le craignons plus tard matière à un autre drame à peut-être d'autres commissions d'enquête

Et par conséquent nous souhaitons très vivement mesdames et messieurs les députés que vos travaux inspirent une approche transversale des droits des enfants C'est une première vigilance que nous portons à votre attention"

• Mme Casagrande : "selon nous aucun adulte ne doit être dans l'entourage d'un enfant sans que l'on est veillé à ce qu'il soit un porteur actif et même inlassable de ses droits et de sa protection"

• Mme Casagrande : "Par le nature même les violences sexuelles faites aux enfants sont entourées d'un déni extrêmement profond Toute recommandation utile de votre part doit en être instruite"

• Mme Casagrande : "40 % d'entre elles se sont produites dans des institution scolaires C'est le premier lieu institutionnel concerné par les violences sexuelles faites aux enfants"

• Mme Casagrande : "Les violences ont un caractère sériel dans la famille les violences sexuel se sont produites plusieurs fois selon les témoignages dans 62 % des cas et vous le verrez la proportion est comparable dans les institutions que sont l'église catholique Dans 59 % des cas c'était sériel et dans le cadre de l'école publique 57,6 % des cas

Nous avons donc affaire à des violences qui ne s'arrêtent pas d'elles-même qui se répètent"

• Mme Casagrande (citant un témoignage) : "Mon seul but par ce témoignage est par respect pour les enfants aujourd'hui et à venir de tout faire pour que dans toutes les écoles de France ou dans les structure où ils sont accueillis en dehors de l'école on apporte une très très grande attention à la surveillance lors des passages aux toilettes quit à embaucher du personnel pour éviter ce que je vais vous raconter"

• Mme Casagrande : "Parmi les 15 recommandations figure le principe d'une mission interinspection mission interinspection faisant enfin la lumière sur l'ensemble des dispositifs d'alerte et de contrôle existant dans les établissements

Aujourd'hui les Français ne savent pas quels sont les lieux où leurs enfants sinon sont protégés absolument du moins où les violences seraient repérées rapidement et où les circuits sont non seulement installés au plan administratif mais surtout efficace par une culture d'ensemble"

• M. Burbage : "il ne s'est pas encore passé du côté de l'éducation nationale ce qui s'est passé du côté du sport"

• Mme Casagrande : "ce que nous constatons tient moins au caractère public privé sous-contrat ou autres statut et caractérisation administrative que la caractère des caractéristiques d'exposition au risque qui sont bien connues comme par exemple le fait qu'il y ait des internats le fait qu'il y ait des accueils des élèves dans des conditions institutionnelles dans lesquelles les enfants vont être loin des regards loin de l'extérieur pendant des heures et par exemple la nuit par exemple pendant les vacances par exemple pendant les weekends"

• Mme Casagrande : "nous ne recueillons absolument pas d'alerte sur des mineurs qui sont aujourd'hui en danger" (concernant la CIIVISE, à la différence du 119)

• M. Burbage : "l'indépendance de l'inspection générale est garantie aussi par la manière dont sa son chef ou sa chef de service est nommé et sur le fait qu'à partir du moment où elle est nommée sauf faute grave elle est nommée pour 5 ans et personne ne peut la révoquer"

• M. Vanier : "les annonces de la ministre Borde ne portent pas sur le hors contrat"

• Mme Casagrande : "la civis considère que tout adulte qui a connaissance de violence sexuelle faite à un enfant ou d'inceste doit immédiatement en référer au procureur de la République Il n'y a aucun statut aucun métier aucune position et aucune mission qui permette de déroger à cette obligation"

• Mme Casagrande : "nous partageons votre épouvante à l'idée que des violences aussi massives que celles dont nous parlons l'inceste et les violences sexuelles faites aux enfants dans les établissements scolaires et ailleurs ne fassent pas l'objet de dispositif de prévention"

• Mme Casagrande : "si nous devions immédiatement formuler avec force une recommandation... elle concernerait les enfants en situation de handicap"

• Mme Melker : "nous on aimerait bien participer on a des idées on a des idées on aimerait bien les partager" (concernant les collectifs de victimes)

• Mme Casagrande : "le premier ou l'un des premiers [principes directeurs] d'entre eux c'est la participation des personnes victimes à l'élaboration de la politique publique qui les concerne"

• Mme Casagrande : "nous savons que c'est lors de leur savoir expérientiel que nous trouverons une partie absolument incontournable de la politique publique de demain"

Recommandations et propositions :

• Promouvoir une approche transversale des droits de l'enfant.

• Acculturer tous les adultes à la détection et à la protection des enfants.

• Réaliser une mission inter-inspections pour cartographier les dispositifs d'alerte et de contrôle dans tous les établissements accueillant des enfants.

• Étendre les dispositifs de signalement et de contrôle (comme Fait Établissement et Phar) à l'ensemble des établissements scolaires, y compris le privé sous contrat et le privé hors contrat.

• Clarifier et sécuriser les procédures de signalement et de prise de décision pour les personnels, notamment les chefs d'établissement.

• Mettre en place des cellules de dialogue interprofessionnelles pour accompagner les décisions difficiles.

• Améliorer la formation des professionnels de l'éducation à la détection et à la prise en charge des violences sexuelles.

• Développer l'éducation à la vie affective, relationnelle et à la sexualité.

• Renforcer les contrôles d'honorabilité des personnels, en particulier dans le privé.

• Prendre en compte les violences sexuelles entre mineurs comme une priorité.

• Accorder une attention particulière aux enfants en situation de handicap et aux territoires d'outre-mer.

• Associer activement les victimes et les collectifs à l'élaboration des politiques publiques.

• Améliorer la cohérence entre les différentes institutions impliquées dans la prise en charge des situations signalées (école, justice, etc.).

• Réfléchir à la démultiplication des numéros d'appel et à leur lisibilité.

• Soutenir la recherche en sciences de l'éducation sur ces sujets.

Constats et inquiétudes :

• Manque de données consolidées et précises sur les violences en milieu scolaire, notamment dans le privé sous contrat et hors contrat.

• Retard significatif dans la mise en place de dispositifs de prévention et d'alerte systématiques par rapport à d'autres risques (incendie, intrusion).

• Démultiplication des numéros d'appel et des commissions, nuisant à la lisibilité.

• Manque de clarté et d'uniformité dans les procédures de signalement et de prise de décision.

• Difficulté de faire respecter l'obligation de signalement au procureur pour tous les personnels, notamment ceux qui ne sont pas fonctionnaires.

• Vulnérabilité accrue des établissements avec internats ou offrant des conditions d'exposition particulières.

• Absence de contrôle et de régulation suffisants dans les établissements privés hors contrat.

• Manque de moyens de la CIIVISE pour approfondir certains sujets (handicap, outre-mer).

• Inquiétude sur l'avenir de la recherche en sciences de l'éducation.

• Lenteur du temps judiciaire pour les victimes.

• Persistance de l'omerta et des dénis.

Points en suspens et à approfondir :

• Impact précis des révélations récentes sur les données de la CIIVISE et l'évolution de la proportion des violences institutionnelles.

• Modalités concrètes d'extension des dispositifs (Fait Établissement, Phare) aux établissements privés.

• Adaptation des protocoles et de l'accompagnement des équipes de direction dans les établissements privés.

• Mise en place de cellules de dialogue interprofessionnelles.

• Financement et organisation de la recherche en sciences de l'éducation sur les violences.

• Moyens à dégager pour la CIIVISE afin d'approfondir les sujets spécifiques (handicap, outre-mer).

• Évaluation des "dialogues de territoire" de la CIIVISE et identification des leviers pour les obstacles aux coopérations interinstitutionnelles.

• Réflexion sur la refonte ou la clarification des numéros d'appel d'urgence.

• Amélioration du contrôle des établissements privés hors contrat.

Conclusion :

• L'audition de la CIIVISE met en lumière l'ampleur des violences sexuelles en milieu scolaire et le besoin urgent d'une réponse globale et coordonnée.

Bien que des avancées récentes soient notées (protocoles de signalement, programme Phare), des lacunes importantes subsistent, notamment concernant la prévention, le système de signalement et de contrôle dans tous les types d'établissements, la formation des personnels, et la prise en compte des vulnérabilités spécifiques.

La CIIVISE insiste sur la nécessité d'une approche transversale, d'une culture de vigilance et d'une participation active des victimes pour construire des politiques publiques efficaces.

L'accélération du temps judiciaire et la levée de l'omerta sont également des enjeux cruciaux.

Les travaux en cours de la CIIVISE et ceux de la commission d'enquête parlementaire devraient permettre de formuler des propositions concrètes pour mieux protéger les enfants dans les établissements scolaires.

Briefing Document : **"Management éducatif : un collectif pour réhumaniser le système" ** Source : Excerpts from "Management éducatif : un collectif pour réhumaniser le système" (Transcription d'un entretien avec Dominique Bucheton, chercheuse en didactique du français et professeure honoraire des universités).

Date : Non spécifiée dans l'extrait.

Thèmes Principaux:

• Les défis croissants pour les chefs d'établissement : Entre les attentes institutionnelles, l'évolution nécessaire des pratiques pédagogiques et l'adaptation aux besoins des élèves, les chefs d'établissement font face à une complexité grandissante.
• Le désarroi et les besoins des enseignants : Fatigue, sentiment de dévalorisation, incompréhension des évolutions du système éducatif, mais aussi un désir de partage et de collaboration chez une partie des enseignants.
• La nécessité de reconstruire le collectif dans l'éducation : Le délitement du collectif est préjudiciable à l'innovation pédagogique et à la réussite des élèves. Des stratégies créatives sont nécessaires pour "redorer le balcon du collectif".
• Les conditions de l'efficience et du bien-être des enseignants : Observer les élèves, les mettre en activité, faire du lien avec leur vécu et leurs savoirs, varier les postures pédagogiques et rythmer le cours sont des éléments clés.
• Les obstacles culturels à la collaboration : Représentations ancestrales du métier enseignant comme une pratique isolée, logiques d'établissement parfois cloisonnées, et désaccords idéologiques sur les valeurs et les objectifs de l'éducation.
• Les pistes pour construire des collectifs et réhumaniser le système : Créer des événements fédérateurs, aménager des espaces de travail dédiés aux enseignants, repenser la formation continue, valoriser les initiatives et impliquer les familles.
• Le risque d'une déshumanisation du système éducatif : Perte de sens, déprofessionnalisation des acteurs, et une possible orientation vers une sélection accrue et une gestion numérisée excessive.
• L'importance de l'autonomie et de la créativité : Malgré les pressions institutionnelles, l'autonomie professionnelle et la capacité d'innovation des acteurs de l'éducation sont essentielles.

Idées et Faits Importants :

• Multiples défis pour les chefs d'établissement : Évolution démographique, changements de programmes incessants, mutations technologiques (IA, systèmes de contrôle), et diversité croissante des profils d'enseignants et de personnels.
• "Les chefs d'établissement sont devant des défis et des tâches extrêmement compliqué qu'il faut réfléchir collectivement."
• Sentiment de déprofessionnalisation chez les enseignants : Imposition d'évaluations perçues comme inutiles, manque de reconnaissance.
• "Il y a beaucoup de fatigue, il y a beaucoup de sentiment d'être dévalorisés, pas reconnus... le sentiment notamment dans le primaire mais aussi dans le secondaire... d’être dé-professionnalisé."
• Potentiel de collaboration chez les enseignants de 30 à 45 ans : Ils sont plus ouverts à l'échange, à la discussion et au partage de pratiques.
• "Ce que j'observe, c'est des évolutions importantes chez la génération qui a entre 30 et 45 ans. Ils acceptent de parler entre eux, ils acceptent de se voir entre eux, ils acceptent de se filmer... Ils ont envie de discuter. Si on leur offre l'occasion, ils ont vraiment envie de discuter et partager."
• Distinction entre enseignement technique et général : Le professionnel favorise davantage le travail collectif et le lien avec la vie pratique. Dans le général, une tendance à l'isolement ("profession libérale").
• "Ce que j'ai pu constater en collège ou en lycée général, c'est que le métier d'enseignant, souvent il s'apparente parfois à une profession libérale, c'est-à-dire que chacun est dans sa classe, porte fermée..."
• "Ce qu'on a observé, c'est que les enseignants du technique, faisaient énormément de tissage avec la vie, avec l'expérience... Et dans l'enseignement académique traditionnel, on en fait quasiment pas ou très peu..."
• Obstacles à la construction du collectif : Représentation de l'isolement comme un plaisir du métier, logiques d'établissement et jugements sur les élèves, désaccords sur les valeurs et l'objectif de l'égalité des chances.
• "Le prof, il est tout seul dans sa classe, il fait ce qu'il veut. C'est le plaisir du métier... Le besoin d'être dans du collectif, il va devoir lutter contre des représentations ancestrales du métier enseignant."
• "On n'est pas tous d'accord sur les valeurs qu'on défend... l'idée qu'il faut quand même trier les bons et les pas bons..."
• Stratégies pour favoriser le collectif : Créer des événements interdisciplinaires, aménager des lieux de travail collaboratifs, repenser la formation continue comme un espace d'écoute et de co-construction de solutions.
• "La première pour moi que j'observe pour arriver à rassembler, c'est de créer des événements sportifs, culturels, interdisciplinaires... La deuxième idée pratique, c'est des lieux... La troisième idée, évidemment, c'est la formation... la priorité, c'est de les écouter et de les faire inventer ensemble."
• Définition de l'efficience enseignante : Capacité à maintenir et à engager les élèves intellectuellement pendant la majorité du cours, les mettre en activité (lire, écrire, parler ensemble), et faire du lien avec leur vécu.
• "On a dit qu'un enseignant était efficient s'il était capable de faire tenir et d'engager ses élèves pendant les trois quarts d'heure du cours... Faire en sorte que les élèves soient en activité de lire, d'écrire, de parler ensemble... qu'il faut que ce qu'il se passe dans la classe... soit en lien avec quelque chose, soit qu'ils ont déjà travaillé soit qu'ils ont vécu..."
• Importance de la variation des postures pédagogiques : Passer de postures de contrôle et d'enseignement à des postures d'accompagnement et de "magicien" pour maintenir l'attention et accompagner les élèves.
• "Les enseignants qui effectivement étaient les plus efficients... c'étaient les enseignants qui, au fur et à mesure que la leçon ou la séquence avancent, ils changent de posture."
• Nécessité de rythmer le cours : Des tâches courtes et variées pour maintenir l'engagement des élèves.
• "La nécessité de rythmer le cours. C'est-à-dire il ne faut pas que les tâches durent trop longtemps... Plus le cours est rythmé, moins les élèves décrochent."
• Concept d'atmosphère : Respect réciproque et responsabilité des élèves au sein de la situation didactique.
• "Derrière tout ça, effectivement, il y a ce qu'on appelle ce qu'on a appelé le concept d'atmosphère, qui est effectivement le concept de respect des élèves respect réciproque qui s'écoutent et s'entendent..."
• Risque de déprofessionnalisation généralisée : Affectant non seulement les enseignants mais aussi les chefs d'établissement et les inspecteurs, dans un contexte de déconstruction systématique du système éducatif.
• "On est globalement... à un moment de déconstruction systématique depuis 7-8-10 ans, de déconstruction systématique du système éducatif à tous les niveaux. Les professions de chacun des métiers de chacun sont gommées, transformées pour en faire... des exécutants."
• Importance de la réhumanisation : Face à une possible déshumanisation du système par la numérisation et une logique de tri, il est crucial de reconstruire les relations et de redonner du sens à l'action éducative.
• "Le titre de cet entretien, c'est pas seulement créer du collectif, c'est réhumaniser le système, réhumaniser le système. Le système, il est progressivement déshumanisé."
• Valorisation et communication des initiatives : Il est essentiel de mettre en lumière les réussites et les innovations pédagogiques pour revaloriser l'image de l'enseignant et de l'école.
• "Y a un travail de valorisation, de revalorisation de l'image de l'enseignant, ce qu'il a fait... Pour le faire savoir, il faut le faire savoir."
• Implication des familles : Associer les parents à la compréhension des démarches pédagogiques peut renforcer le lien entre l'école et la maison.
• "Je pense que associer, faire comprendre, partager aux familles ce qui se passe à l'école est tout à fait passionnant."

Inspirations Finales de Dominique Bucheton :

Réhumaniser l'école en construisant des collectifs qui travaillent ensemble, s'écoutent et partagent.

Rendre l'école joyeuse, inventive, vivante, créative et respectueuse des talents et des différences de chacun.

Ce briefing met en lumière la complexité des défis auxquels est confronté le système éducatif et souligne l'urgence de repenser les pratiques managériales et pédagogiques pour favoriser un environnement plus collaboratif, humain et porteur de sens pour tous les acteurs.

comment les parents d'élèves élus au Conseil d'administration (CA) peuvent exploiter le document fourni, voici une réponse basée sur les sources :

Le document décrit le rôle et les responsabilités du conseil d'administration (CA) dans un établissement public local d'enseignement (EPLE).

Les parents d'élèves élus au CA peuvent utiliser ce document pour comprendre :

• Le fonctionnement des EPLE et la nature des actes administratifs.

Un EPLE est doté de la personnalité juridique et d'une autonomie en matière pédagogique, éducative, de fonctionnement, et budgétaire et financière.

• Le rôle du CA dans la mise en œuvre de l'autonomie de l'EPLE, dans le respect des principes de laïcité, de neutralité, de gratuité et de légalité.

Les délibérations du CA concrétisent cette autonomie.

• Les types de décisions et délibérations du CA, ainsi que leur caractère exécutoire et transmissible aux autorités de tutelle.

Certains actes doivent être publiés ou notifiés pour être opposables.

• Les domaines dans lesquels le CA prend des décisions, tels que l'action éducatrice, le fonctionnement de l'établissement, et les questions budgétaires et financières.

Les parents peuvent ainsi connaître leurs droits et devoirs au sein de la communauté éducative.

• L'importance de la consultation de la commission permanente et du conseil des délégués pour la vie lycéenne sur certaines questions.

Les parents peuvent s'assurer que ces consultations ont lieu.

• Les modalités d'adoption et de modification du règlement intérieur de l'établissement.

Le règlement intérieur définit les droits et les devoirs de chacun.

Les parents peuvent ainsi contribuer à l'élaboration du règlement intérieur.

• Le rôle du CA dans l'approbation du projet d'établissement et du contrat d'objectifs.

Les parents peuvent s'impliquer dans la définition des objectifs et des actions de l'établissement.

• Les règles relatives à la passation des conventions, contrats et marchés.

Les parents peuvent s'assurer que les procédures sont respectées.

• Les modalités de financement des voyages scolaires.

Les parents peuvent veiller à la transparence et à l'équité dans l'allocation des ressources.

• Le rôle du CA dans le choix des manuels scolaires, logiciels et outils pédagogiques.

Les parents peuvent faire part de leurs observations et suggestions.

• Les compétences du CA en matière budgétaire et financière.

Les parents peuvent contrôler l'utilisation des fonds publics.

Le document peut également aider les parents d'élèves élus à comprendre les observations récurrentes du contrôle de légalité, qui mettent en évidence les points de vigilance et les erreurs à éviter dans la rédaction des actes administratifs.

En utilisant ce document, les parents d'élèves élus au CA peuvent mieux exercer leur rôle de représentants de la communauté éducative et contribuer à la bonne gouvernance de l'établissement.

Ils peuvent également s'assurer que les décisions prises sont conformes aux textes réglementaires et aux intérêts des élèves.

chronologie détaillée des événements clés abordés dans les extraits fournis, suivie d'une liste des principaux personnages mentionnés et de leurs biographies succinctes.

Chronologie des événements clés

• Avant 2004 (Implicite) : Le système éducatif français est caractérisé par une forte centralisation et un manque d'autonomie pour les établissements.

La France est un des champions du monde du redoublement avec 40% des élèves de 15 ans ayant déjà redoublé au moins une fois.

• Années 2000 : Début des discussions sur la réduction des vacances d'été en France, sujet récurrent mais sans mise en œuvre ni évaluation.

• Période non spécifiée : Réformes éducatives successives en France, souvent perçues comme incohérentes et manquant d'une approche basée sur la recherche.

• Avant 2015 : L'OCDE encourage depuis longtemps la diminution du redoublement en France car c'est injuste et stigmatisant.

• 2015 : Mise en place des programmes pour les écoles maternelles, considérés comme de bonne qualité. Lancement prévu de la coopération au niveau du collège avec le travail interdisciplinaire. La France crée des programmes plutôt de bonne qualité pour les écoles maternelles.

• 2017 : Retour en arrière sur la coopération au niveau du collège, interrompant les efforts en cours.

• 2009-2022 : Diminution du taux de redoublement en France, passant de 40 % à 10 % des élèves de 15 ans ayant redoublé au moins une fois.

• Période récente : Les établissements scolaires français sont soumis à une évaluation obligatoire tous les 5 ans.

• Date non spécifiée (récente) : Invité de ministres de l'éducation de pays performants (comme l'Estonie) pour partager leurs expériences.

• Date non spécifiée (récente) : Développement de l'intelligence artificielle et de son potentiel dans l'éducation, mais nécessitant une réflexion approfondie.

• Aujourd'hui : Les établissements sont en processus d'auto-évaluation pour identifier les axes d'amélioration et créer des projets d'établissement.

• Octobre 2025 (Prévu) : Publication de la prochaine étude TALIS (enquête de l'OCDE sur l'enseignement et l'apprentissage), qui abordera des questions telles que le bien-être des enseignants et les difficultés scolaires.

Personnages principaux

• Cyril (animateur) : Chef d'établissement scolaire. Mène l'interview et pose des questions sur l'autonomie des établissements et la réussite scolaire.

• Éric Charbonnier : Analyste à l'OCDE (Organisation de coopération et de développement économiques) depuis 25 ans et membre du Conseil d'évaluation de l'école. Spécialiste des questions d'éducation et d'évaluation, il travaille sur des données quantitatives comme PISA et des études statistiques. Il partage des pratiques internationales et des analyses sur l'autonomie des établissements, l'évaluation et les politiques éducatives.

• Ministre estonienne de l'Éducation : Son intervention est citée comme un exemple de la manière dont un ministre peut définir des objectifs généraux tout en laissant aux établissements la liberté de les atteindre.

• Napoléon Bonaparte : Son influence est mentionnée en raison de l'héritage de son époque sur le système éducatif français, notamment l'agrégation et l'importance accordée à l'élitisme.

• Ministre Blanquer : Mentionné pour une réforme du lycée.

• Ginette Mathiot : Figure de la cuisine française. Mentionnée comme exemple des dangers d'un apprentissage trop axé sur des recettes fixes, au détriment des compétences.

Briefing Document: Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français Source: Excerpts from "Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français" (Podcast interview with Éric Charbonnier, analyst at the OECD and member of the Conseil d'évaluation de l'école).

Thèmes principaux:

L'autonomie des établissements scolaires en France: Un sujet sensible et souvent mal compris, source de peurs et de résistances.

Le lien entre autonomie et performance des élèves: Les études internationales (PISA) montrent une corrélation positive entre autonomie des établissements et réussite des élèves, particulièrement lorsque l'autonomie est accordée aux acteurs de terrain (chefs d'établissement, enseignants).

L'importance d'une culture d'établissement: La création d'un esprit d'équipe, de coopération, et d'échange de bonnes pratiques est essentielle pour la progression des élèves.

Les freins à l'autonomie en France: Centralisation excessive, rôle limité du chef d'établissement, programmes scolaires rigides, manque de flexibilité dans la gestion des ressources humaines.

La nécessité d'une évaluation cohérente des politiques éducatives: Manque de constance et de cohérence dans les réformes, absence d'évaluation rigoureuse de leur impact, conduisant à un sentiment de découragement chez les acteurs de terrain.

Le rôle crucial du bien-être: Le bien-être des personnels et des élèves est un facteur déterminant de la réussite scolaire, souvent négligé au profit d'une focalisation excessive sur les fondamentaux. Idées et faits importants:

La peur de l'autonomie est infondée: "Je crois que c'est important de partir du en terme de début sur le fait qu'il y a des mots qui font peur en France quand on parle d'autonomie [...] il y a tout de suite une peur qui qui se crée dans la communauté éducative [...] Je crois qu'il faut qu'on sorte déjà de de de cette idée que dès qu'on parle d'autonomie ça va être forcément au détriment du système éducatif." L'autonomie ne doit pas être perçue comme une menace mais comme un levier d'amélioration.

L'autonomie locale est bénéfique, la centralisation est contre-productive: "Ce qui est assez fascinant c'est qu'on voit quand l'autonomie est donnée aux établissements et à leurs acteurs [...] les résultat des élèves s'en trouvent systématiquement améliorés.

À contrario quand l'autonomie est donné aux autorités nationales dans des pays centralisés comme le nôtre on voit qu'il y a un effet négatif sur la performance." Les décisions doivent être prises au plus près du terrain pour être efficaces.

Les exemples internationaux montrent la voie: Des pays comme le Portugal, le Royaume-Uni, le Canada, l'Australie, le Japon et la Corée ont réussi à améliorer la performance de leurs élèves grâce à une forte culture de l'autonomie des établissements, à la formation des chefs d'établissement et des enseignants, et à la coopération.

La France souffre d'une culture individualiste: "On voit qu'on a encore une culture très individualiste dans nos collèges, l'enseignant a la liberté pédagogique mais finalement il est seul face à ces problèmes et ça l'autonomie ça peut apporter ça aussi créer de la coopération [...]"

L'autonomie doit favoriser le travail d'équipe et l'échange de bonnes pratiques.

L'autonomie RH, un tabou français: Dans un tiers des pays de l'OCDE, le chef d'établissement est responsable du recrutement d'une partie des enseignants. Cette flexibilité permet de souder les équipes pédagogiques et de mieux adapter les compétences aux besoins de l'établissement. "Est-ce qu'on imagine ça en France avoir un chef d'établissement au collège et lycée qui peut choisir ces enseignants [...] c'est monnaie courante dans beaucoup de pays et ça permet de la flexibilité."

L'autonomie budgétaire est un levier de performance:

L'autonomie permet aux établissements d'utiliser leur budget de manière plus efficace en fonction de leurs priorités et de leurs besoins spécifiques. "L'autonomie ça offre au pays la possibilité d'utiliser leur budget comme ils le souhaitent de décider du contenu de la formation continue."

L'effet chef d'établissement est mesurable: Des études montrent que les chefs d'établissement performants ont un impact significatif sur la réussite des élèves, notamment dans les établissements les plus difficiles. "Il y a beaucoup d'études qui ont été faites notamment si on prend aux États-Unis ou dans les établissements les plus difficiles on on affectait les meilleurs chefs d'établissement [...] et ça conduisaient à l'amélioration des résultats des élèves."

Le bien-être est une condition essentielle de la réussite: "Quel que soit le métier euh s'il y a pas un environnement où les gens puissent s'épanouir être heureux [...] on tombe facilement dans dans l'ennui si c'est pas le cas et le bien-être est ultra important." Le bien-être des personnels et des élèves doit être au cœur des politiques éducatives.

La cohérence et la constance des réformes sont indispensables: "Il faudrait avoir une obligation de garder un cap au moins une dizaine d'années pour éviter que on on détricote en permanence qu'on ce qu'on a pu faire avant et que finalement on puisse jamais juger le bénéfice de ces réformes." Les changements de cap fréquents et l'absence d'évaluation rigoureuse des réformes nuisent à leur efficacité.

Les programmes scolaires doivent être allégés et recentrés sur l'essentiel: "Il faut équiper les jeunes avec les compétences du 21e siècle [...] et finalement la solution qui a été choisi dans beaucoup de pays c'est d'alourdir les programmes on rajoute et on rajoute [...] et du coup ça crée du stress pour tout le monde."

L'alourdissement des programmes crée du stress et entrave l'acquisition des compétences essentielles. La qualité des enseignants est le facteur clé de la réussite: "La qualité d'un système éducatif n'excède jamais la qualité de ces enseignants et de son chef d'établissement voilà c'est le levier premier de la réussite." La formation, le bien-être et la valorisation des enseignants sont des priorités absolues.

Il faut mieux utiliser les données disponibles: La France dispose de données de qualité, tant au niveau national qu'international, mais il faut les utiliser de manière plus systématique pour identifier les bonnes pratiques et adapter les politiques éducatives aux besoins spécifiques des établissements.

Conclusion:

L'interview met en lumière le paradoxe français : un système éducatif centralisé et rigide, malgré une volonté affichée d'autonomie.

Les études internationales montrent que l'autonomie des établissements, lorsqu'elle est associée à une culture de coopération, à la formation des personnels, et à une évaluation rigoureuse des politiques, est un facteur clé de la réussite des élèves.

Il est impératif de lever les freins à l'autonomie en France, de valoriser le rôle des chefs d'établissement et des enseignants, et de se concentrer sur le bien-être de tous les acteurs de l'éducation.

La valorisation et la diffusion des études de l'OCDE sont un pas important vers cette direction.

Liens utiles mentionnés:

PISA website: Recherche PISA Site internet Publication "Regards sur l'éducation": Recherche OCDE Regards sur l'éducation TALIS website: Recherche TALIS site internet

Voici un sommaire minuté de la vidéo "Autonomie des établissements et réussite scolaire : le paradoxe français"

• 0:00-2:22: Introduction sur l'autonomie des établissements et la nécessité de comprendre comment la gérer face aux réformes successives.

Éric Charbonnier de l'OCDE est présenté comme expert sur le sujet.

• 2:22-6:12: Définition de l'autonomie des établissements et son impact sur la performance des élèves selon les études de PISA.

L'autonomie donnée aux établissements améliore les résultats, contrairement à une autonomie centralisée.

• 6:12-9:24: Exemples internationaux (Royaume-Uni, Portugal, Canada, Australie, Japon, Corée) où une forte culture de l'autonomie des établissements favorise la coopération et la progression des élèves.

En France, une culture individualiste persiste.

• 9:24-14:27: Discussion sur l'autonomie pédagogique et des moyens, incluant l'autonomie RH (recrutement des enseignants), inexistante en France.

L'autonomie permettrait une meilleure adaptation aux besoins spécifiques des établissements et une plus grande flexibilité.

• 14:27-17:22: Importance des conditions de travail et de la qualité de l'environnement architectural pour les enseignants.

La pénurie d'enseignants n'est pas uniquement liée à l'autonomie, mais aussi à la culture de l'établissement et à la solidarité entre enseignants.

• 17:22-22:48: Nécessité de favoriser le travail et les échanges entre établissements pour partager les bonnes pratiques.

Le Conseil d'évaluation de l'école tente de créer cette culture de l'évaluation et du partage.

• 22:48-25:55: Critique de la mise en œuvre des réformes en France, souvent incohérentes et sans évaluation rigoureuse.

Importance d'une approche basée sur la recherche et l'expérimentation avant de généraliser une réforme.

• 25:55-29:19: L'autonomie offre la possibilité d'utiliser le budget de manière plus efficace, en accord avec les besoins spécifiques de chaque établissement.

Les politiques d'éducation doivent être couplées avec des initiatives municipales, comme au Portugal.

• 29:19-32:39: L'effet chef d'établissement est mesurable et crucial pour la réussite des élèves.

Il est important de réduire la surcharge administrative des chefs d'établissement pour leur permettre de se concentrer sur le développement pédagogique et le lien avec les équipes.

• 32:39-36:11: La stabilité des équipes et la valorisation des bonnes pratiques sont essentielles pour éviter le turnover des enseignants.

Il faut valoriser les projets innovants et créer une culture de collaboration où les difficultés peuvent être partagées et résolues collectivement.

• 36:11-41:30: Importance du bien-être des personnels et des élèves pour favoriser un climat scolaire positif et éviter le stress lié à des enjeux comme Parcoursup.

Le bien-être est un facteur clé pour l'épanouissement et la réussite.

• 41:30-45:41: Nécessité de se recentrer sur l'essentiel face à l'empilement des réformes.

L'exemple de la ministre estonienne qui définit les grandes règles et laisse les établissements définir leur politique pour atteindre les objectifs.

• 45:41-51:18: Critique de l'approche quantitative des réformes en France (ex : redoublement) et importance de la qualité de l'éducation et de la pédagogie.

La cohérence des réformes et la stabilité des objectifs sont essentielles.

• 51:18-56:02: Débat sur les programmes scolaires, souvent trop chargés, et la nécessité de se concentrer sur les compétences essentielles.

Exemples de pays (Canada, Finlande, Slovénie) qui simplifient les programmes ou les organisent autour de compétences.

• 56:02-59:05: L'influence de Napoléon sur le système éducatif français et l'importance accordée à l'élitisme.

Nécessité de rééquilibrer le système en faveur de l'équité et de la lutte contre les inégalités sociales.

• 59:05-1:04:21: Comment les chefs d'établissement peuvent agir concrètement pour améliorer la situation dans leurs établissements, notamment en utilisant les évaluations du Conseil d'évaluation de l'école comme feuille de route.

• 1:04:21-1:12:50: Discussion sur les difficultés rencontrées lors des évaluations et l'importance de la participation de tous les acteurs de l'établissement.

Les chiffres et études de l'OCDE sont accessibles en ligne et peuvent fournir des idées et des pistes d'amélioration.

• 1:12:50-1:20:41: Importance de la formation des enseignants et de l'amélioration de leurs conditions de travail.

La qualité d'un système éducatif dépend de la qualité de ses enseignants et de ses chefs d'établissement.

• 1:20:41-1:24:44: Nécessité d'une réforme globale du métier d'enseignant et d'une meilleure utilisation des données et recherches disponibles.

L'intelligence artificielle peut être une opportunité pédagogique pour personnaliser l'enseignement.

• 1:24:44-1:26:04: Conclusion sur l'importance de l'autonomie et du rôle du chef d'établissement pour favoriser la progression et l'épanouissement des élèves.

Voici un document de briefing détaillé, reprenant les thèmes principaux, les idées clés et des citations pertinentes des sources que vous avez fournies, le tout en français :

Document de Briefing : Analyse du Webinaire sur les Pratiques de Gestion de Crise des Directions d'Établissement Scolaire au Québec

Introduction

Ce document vise à synthétiser les points saillants du webinaire intitulé "Réfléchir aux pratiques de gestion de crise des directions d’établissement scolaire au Québec," présenté par Olivier et Anne Michel, professeurs à l'Université du Québec à Montréal (UQAM).

Le webinaire a exploré les résultats d'un projet de recherche sur la gestion de crise dans le contexte scolaire québécois, en particulier pendant la pandémie de COVID-19.

Contexte et Objectifs de la Recherche

• Origine du projet: La recherche a été initiée suite à la crise sanitaire de la COVID-19, qui a mis en lumière la nécessité d'étudier la gestion de crise dans le milieu scolaire.
• Financement: Le projet a été financé par l'UQAM et le réseau PERISCOPE.
• Objectif général: Identifier les pratiques de gestion de crise des directions d'établissement scolaire, les évaluer et proposer des pistes d'amélioration, notamment en matière de formation.

Déroulement : Le projet s'est déroulé en plusieurs phases : * Phase 1 : Entretiens semi-dirigés avec des directions d'établissement pour identifier les pratiques de gestion de crise pendant la pandémie. * Phase 2 : Questionnaire en ligne pour évaluer l'importance accordée à ces pratiques en contexte de crise pandémique et globale, et pour identifier les besoins en formation des directions.

Constat Principal : Un Champ de Recherche Peu Documenté

La gestion du changement est un sujet largement étudié dans le domaine de l'éducation, mais les études sur la gestion de crise restent rares, surtout dans le monde francophone.

"…si la gestion du changement est un chantier largement documenté dans le champ de l'administration et des politiques de l'éducation … la gestion des risques et des crises telles que nous la définissons demeure relativement peu documentée dans le secteur de l'éducation."

La pandémie a stimulé l'intérêt pour ce champ de recherche, mais les études restent surtout menées aux États-Unis, conséquence des évènements tels que la fusillade de Columbine.

Définition de la Crise

Caractéristiques: Un événement imprévisible, indu, comportant un danger, une menace et des effets négatifs sur le fonctionnement normal de l'organisation.

Échelle de gravité (Libère): Incident → Accident → Crise → Catastrophe. La crise se situe entre l'accident et la catastrophe.

Risques: La crise est un risque, mais il existe des risques internes et externes multiples dans le milieu scolaire (violence, problèmes de santé mentale, catastrophes naturelles, épidémies, etc.).

La Gestion de Crise

• Définition: Un processus visant à prévenir ou amoindrir les effets négatifs des crises en protégeant les organisations et les parties prenantes.
• Importance de la préparation: Agir en prévention et réagir rapidement en cas de crise.
• Défis: Gérer les enjeux pédagogiques et administratifs, former les gestionnaires, etc.
• Constat: Les gestionnaires scolaires ne sont pas toujours formés à la gestion de crise.
• "...actuellement, pas seulement au Québec, mais également ailleurs à l'international, on remarque que les gestionnaires scolaires ne sont pas formés initialement à la gestion de crise, ce qui nuit à la réaction rapide et adéquate à celle-ci."

Résultats de la Phase 1 (Étude Qualitative)

• Méthodologie: Entretiens semi-dirigés avec 12 directions et directions adjointes, analyse de contenu inductive.

8 principes de gestion de crise dégagés:

• Dégager les ressources financières et matérielles.
• Mobiliser les ressources humaines (interne et externe).
• Veiller au bien-être du personnel.
• Motiver et mobiliser le personnel.
• Trouver des solutions et prendre des décisions (déléguer).
• Encourager le leadership du personnel enseignant.
• Assurer la poursuite des activités éducatives.
• Maintenir le lien avec le personnel, les parents et les élèves.

Résultats de la Phase 2 (Étude Quantitative)

• Méthodologie: Questionnaire en ligne auprès de 78 directions d'école et gestionnaires.
• Évaluation de l'importance des principes : Les principes sont jugés importants, voire très importants en contexte de crise sanitaire et globale, mais plus encore en contexte de crise sanitaire.
• " En effet, il y a une importance plus grande qui est accordée au principe en contexte de crise sanitaire plutôt qu'en contexte de crise globale, ce qui peut s'expliquer par le fait que notre guide présente certains principes qui ont été élaborés au moyen d'entretiens visant explicitement à documenter la crise pandémique. "
• Besoins de formation : L'offre de formation initiale et continue est jugée insuffisante pour développer les compétences en gestion de crise.
• "Ce que les données nous indiquent, c'est qu'à la fois pour la formation initiale et pour la formation continue, on semble peu apprécié, peu d'accord avec le fait que la formation initiale, voir même la formation continue, permet de développer présentement les compétences en gestion de crise de nos directions."
• Profils de leadership : Identification de deux profils (autoritaire et créatif), mais pas de différence significative dans le besoin de formation.

Discussion et Recommandations

• Importance de la contextualisation : Chaque crise est spécifique, mais des principes transversaux existent.
• Insuffisance de la formation : Les directions ont besoin d'une formation spécifique à la gestion de crise.
• "Nos résultats révèlent que la formation qui est présentement offerte, qu'elle soit initiale ou continue, elle est insuffisante en fait pour développer pleinement la gestion de crise chez nos candidats. Donc, il semble avoir un certain manque de préparation pour affronter différents types de crise."

Recommandations :

*Développer des formations spécifiques (initiale et co ntinue). * Utiliser des études de cas et des scénarios de crise. * Intégrer des exemples concrets et des classifications de crise. * S'inspirer des pratiques en administration et gestion de crise d'autres secteurs. * Documenter davantage les crises vécues par les directions pour élaborer des scénarios de formation pertinents.

"L'idée serait éventuellement donc de mener des entretiens pour décrire, pour qu'on puisse recenser ces différents types de crises là, les évaluer bien sûr au regard de différents paramètres, notamment leur niveau de gravité par exemple, en venir à faire une classification, donc une typologie également des crises qui ont été vécues."

Limites de l'Étude

• Échantillon de 78 participants, donc pas représentatif de toutes les directions du Québec.
• La notion de crise est subjective et interprétable.
• Le questionnaire est fermé, ne permettant pas d'approfondir la compréhension des expériences de crise vécues.

Prochaines Étapes

• Documenter les différentes crises scolaires vécues (entretiens).
• Évaluer le niveau de gravité des crises (échelle de Libère).
• Développer une typologie de crises.
• Créer des scénarios de crise pour la formation.

Conclusion

Le webinaire a mis en évidence l'importance d'une approche structurée et documentée de la gestion de crise dans le milieu scolaire québécois.

La recherche menée par Olivier et Anne Michel révèle un besoin criant en formation des gestionnaires d'établissement, et souligne la nécessité de s'inspirer des pratiques éprouvées dans d'autres secteurs, tout en tenant compte des spécificités du contexte scolaire.

Les prochaines phases de la recherche devraient apporter des éclairages supplémentaires et contribuer à améliorer la préparation des directions d'établissement face aux crises.

Voici un résumé des points principaux de la présentation, avec une indication du moment où ils ont été abordés:

• Introduction [0:00-2:20]
  • Présentation du webinaire par Mar, directeur du CRIFPE.
  • Le webinaire porte sur la gestion de crise dans les établissements scolaires au Québec.
  • Présentation des conférenciers, Olivier et Anne Michel, professeurs à l'Université Laval.
  • Le webinaire est enregistré et sera disponible sur le site du CRIFPE.
• Contexte et origine du projet de recherche [2:20-3:15]
  • Le projet a débuté lors de la crise sanitaire de la COVID-19 en 2020.
  • La fermeture des écoles et les mesures sanitaires ont mis en évidence le besoin d'étudier la gestion de crise dans le secteur de l'éducation.
• La gestion de crise comme champ de recherche [3:15-4:30]
  • Les études sur la gestion du changement se concentrent surtout sur les changements planifiés.
  • La gestion des risques et des crises est peu documentée dans le secteur de l'éducation, surtout en français.
  • La pandémie de COVID-19 a augmenté l'intérêt pour la gestion de crise dans la recherche en éducation.
  • La fusillade de Columbine a également marqué les esprits et a conduit à des recherches majoritairement américaines dans ce domaine.
• Définition de la crise et des risques [4:30-5:45]
  • Une crise est un événement imprévisible, endogène, avec un potentiel d'effets négatifs qui nuit au fonctionnement normal de l'organisation.
  • Une échelle de gravité permet de distinguer l'incident, la crise et la catastrophe.
  • Les risques internes et externes sont multiples (violence, problèmes de santé mentale, catastrophes naturelles, etc.).
  • Un plan de gestion des risques permet de diminuer les impacts potentiels d'une crise.
• Gestion de crise : Définition et enjeux [5:45-6:30]
  • La gestion de crise est un processus visant à prévenir ou amoindrir les effets négatifs des crises.
  • La préparation est essentielle, mais nécessite des compétences et une formation des gestionnaires scolaires.
  • Il est difficile d'agir rapidement si un gestionnaire n'est pas en mesure de reconnaître une crise.
  • Les gestionnaires doivent gérer les enjeux pédagogiques et administratifs.
  • Les gestionnaires scolaires ne sont pas toujours formés initialement à la gestion de crise.
• Phase 1 du projet : Pratiques de gestion de crise en contexte pandémique [6:30-8:00]
  • Recherche qualitative basée sur des entrevues semi-dirigées avec 12 directions d'établissement.
  • Les questions portaient sur les rôles et responsabilités des acteurs scolaires et les pratiques de gestion de crise.
  • Huit principes de gestion de crise ont été dégagés à partir de l'analyse des entrevues.
• Les huit principes de gestion de crise dégagés [7:45-8:45]
  • Dégager les ressources financières et matérielles.
  • Mobiliser pleinement les ressources humaines.
  • Veiller au bien-être du personnel.
  • Motiver et mobiliser le personnel.
  • Trouver des solutions et prendre des décisions en faisant confiance à l'équipe.
  • Encourager le leadership du personnel enseignant.
  • Assurer la poursuite des activités éducatives.
  • Maintenir le lien avec le personnel, les parents et les élèves.
• Phase 2 du projet : Évaluation des principes et besoins de formation [8:45-10:00]
  • Questionnaire en ligne administré aux directions d'école.
  • Évaluation de l'importance accordée aux 8 principes en contexte de crise pandémique et globale.
  • Évaluation des besoins de formation initiale et continue en gestion de crise.
• Résultats du questionnaire : Profil des participants [10:00-11:00]
  • 78 répondants, majoritairement des directions d'école et des femmes.
  • La tranche d'âge principale est de 35 à 54 ans, avec une expérience variable.
  • Une partie des répondants n'a vécu que la crise pandémique, et d'autres plus de cinq crises.
• Résultats : Évaluation des principes [11:00-12:00]
  • Les principes sont généralement considérés comme importants, voire très importants, tant en contexte de crise sanitaire que globale.
  • Le bien-être du personnel et la prise de décision sont jugés particulièrement importants.
  • Une importance plus grande est accordée aux principes en contexte de crise sanitaire, car le guide a été élaboré à partir d'entrevues sur la crise pandémique.
• Résultats : Besoins de formation [12:00-13:00]
  • L'offre de formation actuelle, tant initiale que continue, est jugée insuffisante pour développer les compétences en gestion de crise.
  • La majorité des directions sont d'accord pour que la formation initiale et continue travaille à développer et à accompagner la gestion de crise.
• Profils de leadership en contexte de crise [13:00-14:00]
  • Deux profils dégagés : le leader autoritaire (prise de décision rapide) et le leader créatif (consultation et innovation).
  • La plupart des répondants se situent davantage vers le profil autoritaire.
  • Pas de différence significative entre les profils de leadership et le besoin de formation.
• Discussion et limites de l'étude [14:00-15:30]
  • Chaque crise est unique, mais des principes transversaux existent.
  • La formation actuelle est insuffisante, d'où l'importance d'outiller les directions.
  • Les limites incluent la taille de l'échantillon, la conception de la crise et l'utilisation d'un questionnaire fermé.
• Recommandations et prochaines étapes [15:30-17:30]
  • Il est nécessaire de former davantage les gestionnaires en gestion de crise.
  • Distinguer la formation initiale et continue et offrir des modules spécifiques par type de crise.
  • Documenter les différentes crises scolaires vécues pour identifier les actions et les habiletés nécessaires.
  • Développer des scénarios de crise pour les formations.
  • Appel à participation pour partager des expériences de crise.
  • Collaboration avec des experts pour classifier les crises selon une échelle de gravité.
• Questions et réponses [17:30-28:45]
  • Discussion sur les classes d'âge, les étonnements des chercheurs et les réactions des directions.
  • Les participants se demandaient s'il existe une marge de manoeuvre pour les directions ou si des directives claires devraient être mises en place.
  • Discussion sur la formation souhaitée, la pertinence des études de cas, et la possibilité d'évaluer la compétence en gestion de crise.
  • Les mesures sont principalement auto rapportées par les directions.
  • Les biais de désirabilité ont été pris en compte dans la recherche.
  • La triangulation des données, à l'aide des témoignages des enseignants, est une piste possible.

Ce résumé minuté couvre les points principaux de la présentation, en mettant en évidence les objectifs, les méthodes, les résultats et les recommandations des recherches présentées.

Les_documents_budgetaires_derniere_version_31_octobre_341735.pdf

Ce document explicatif du Ministère de l'éducation nationale s'adresse aux nouveaux membres élus au conseil d'administration des collèges et lycées publics.

Il a pour objectif de démystifier les documents budgétaires de ces établissements publics locaux d'enseignement (EPLE).

Thèmes principaux:

Rôle et importance du budget:

Le document souligne que le budget est un outil essentiel pour la gestion et le bon fonctionnement d'un EPLE. Il traduit les objectifs pédagogiques et éducatifs fixés par le projet d'établissement et la convention signée avec la collectivité de rattachement. "Le budget est à la fois un acte administratif et politique qui retrace les objectifs de l’EPLE (...) et un acte financier qui prévoit et autorise les recettes et les dépenses de l’établissement."

Structure du budget:

Le document détaille la structure du budget, divisé en deux sections : fonctionnement et investissement. La section de fonctionnement est elle-même subdivisée en services (général et spécial) pour une meilleure compréhension des dépenses.

Provenance des ressources: Le document identifie les principaux financeurs des EPLE : l'autorité académique et la collectivité de rattachement. Il précise également l'existence de ressources propres et spécifiques, soulignant l'importance de leur affectation.

Processus budgétaire: Le document décrit le cycle budgétaire, de sa préparation à son exécution, en passant par son vote et son contrôle. Il met en avant le rôle central du conseil d'administration dans ce processus.

Rôles et responsabilités: Le document clarifie les rôles et responsabilités des différents acteurs impliqués dans la gestion budgétaire : chef d'établissement, adjoint gestionnaire, agent comptable et conseil d'administration. Idées et faits importants:

L'équilibre budgétaire: Le document explique la notion d'équilibre budgétaire, réalisé section par section. Il introduit la notion de capacité d'autofinancement (CAF) qui permet de mesurer la capacité de l'établissement à financer ses investissements.

Types de dépenses: Le document distingue les différents types de dépenses : obligatoires, administratives, pédagogiques et liées à la vie des élèves.

Calendrier budgétaire: Le document présente un calendrier budgétaire détaillé, précisant les échéances clés du processus.

Contrôle du budget: Le document met l'accent sur le contrôle du budget par l'autorité académique et la collectivité de rattachement, qui portent sur son équilibre et le respect des dépenses obligatoires.

Conseils aux membres du conseil d'administration:

S'impliquer activement dans le vote du budget: Le conseil d'administration dispose d'une compétence exclusive en matière financière. Il est donc crucial que ses membres s'impliquent activement dans le processus de vote du budget.

Analyser la cohérence du budget avec le projet d'établissement: Le budget doit refléter les choix pédagogiques et éducatifs de l'établissement. Il est donc important de vérifier sa cohérence avec le projet d'établissement.

S'assurer de la transparence et de la clarté du budget: Le budget doit être compréhensible pour tous les membres du conseil d'administration. Il est important de s'assurer de sa transparence et de sa clarté.

Conclusion:

Ce document fournit une vue d'ensemble claire et concise du processus budgétaire des EPLE.

Il constitue un outil précieux pour les nouveaux membres élus au conseil d'administration, leur permettant de comprendre les enjeux et les mécanismes de la gestion financière de ces établissements.

Il encourage la participation active et éclairée des membres du conseil d'administration dans les décisions budgétaires, contribuant ainsi à la bonne gestion et au développement des collèges et lycées publics.

Table des Matières: Documents Budgétaires des EPLE https://eduscol.education.fr/document/30991/download

I. Introduction:

Les Documents Budgétaires pour les Nouveaux Membres Élus

A. Pleins Feux sur…le Budget d’un Établissement:

Définition et objectifs du budget d'un EPLE, incluant son rôle administratif, politique et financier.

Explication de la notion de "décisions budgétaires modificatives" et du compte financier.

II. Préparation et Structure du Budget

A. La Préparation du Budget:

Processus de préparation du budget par le chef d'établissement et son adjoint gestionnaire, en tenant compte des prévisions, du contrat d’objectif, du projet d’établissement, des comptes financiers antérieurs et du nombre d’élèves.

B. Quelle est l’Architecture des Documents Budgétaires ?:

Présentation de la structure du budget en deux sections - fonctionnement et investissement - et explication des budgets annexes. Description détaillée des services composant la section de fonctionnement (service général et service spécial).

C. La Notion d’Équilibre Budgétaire:

Définition de l'équilibre budgétaire et explication des concepts de résultat de fonctionnement prévisionnel, capacité d'autofinancement (CAF) et incapacité d'autofinancement (IAF).

III. Ressources et Dépenses

A. D’où Proviennent les Ressources d’un Établissement ?:

Identification des principaux financeurs (autorité académique et collectivité de rattachement) et des différentes sources de revenus, incluant les subventions, les contributions, les ressources propres et les ressources spécifiques.

B. Les Différents Types de Dépenses:

Distinction entre les dépenses obligatoires, administratives, liées à la vie des élèves et aux activités pédagogiques.

IV. Calendrier Budgétaire

A. Quel est le Calendrier Budgétaire ?:

Description du cycle budgétaire, de l'approbation du compte financier à la notification de la dotation de fonctionnement, en passant par l'établissement du rapport sur le fonctionnement pédagogique et les conditions de fonctionnement matériel de l’établissement.

V. Vote, Contrôle et Exécution du Budget

A. Le Vote du Budget:

Procédure d'adoption du budget par le conseil d'administration, incluant la présentation par le chef d'établissement, le vote, la transmission aux autorités de contrôle et l'entrée en vigueur du budget.

B. Le Contrôle du Budget:

Contrôle exercé par le recteur et la collectivité territoriale sur l'équilibre budgétaire et l'inscription des dépenses obligatoires.

C. A Quel Moment l’Établissement Peut-il Utiliser le Budget ?:

Conditions d'exécution du budget et processus de règlement en cas de désaccord des autorités de contrôle.

D. L’Exécution du Budget: Rôles et responsabilités du chef d'établissement, de l'adjoint gestionnaire et de l'agent comptable dans l'exécution du budget.

VI. Conclusion: Questions et Regards sur le Budget A. Pourquoi le Conseil d’Administration Doit-il Voter le Budget ?:

Justification de la compétence exclusive du conseil d'administration en matière financière.

B. Quel Regard Porter sur le Budget ?:

Critères d'analyse du budget en relation avec le projet d’établissement, la clarté de la ventilation budgétaire, la correspondance aux besoins et la sincérité des prévisions.

Résumé de la vidéo [00:00:00][^1^][1] - [01:45:00][^2^][2]:

Cette vidéo est un webinaire organisé par le Centre Hubertine Auclert sur le thème des espaces scolaires du secondaire au prisme du genre. Il présente le guide réalisé par une équipe de recherche pluridisciplinaire, qui propose une analyse des enjeux, des initiatives et des pistes d'action pour favoriser l'égalité entre les filles et les garçons dans les différents espaces de l'école.

Points forts: + [00:00:00][^3^][3] Introduction du webinaire et du guide * Présentation du contexte, des objectifs et de la méthodologie du guide * Diffusion d'un court-métrage sur la cartographie d'une cour de récréation par une élève * Rappel des enjeux de genre dans les espaces publics et privés + [00:13:00][^4^][4] Les espaces récréatifs * Analyse des inégalités d'usage, de mobilité et de réputation entre les filles et les garçons * Présentation des initiatives existantes pour favoriser la mixité, la diversité et le bien-être des élèves * Proposition de pistes d'action pour repenser l'aménagement, l'animation et la régulation des espaces récréatifs + [00:30:00][^5^][5] Les espaces d'apprentissage * Analyse des inégalités de genre dans les salles de classe, les laboratoires, les ateliers et les CDI * Présentation des initiatives existantes pour favoriser la mixité, la diversité et le bien-être des élèves * Proposition de pistes d'action pour repenser l'aménagement, l'animation et la régulation des espaces d'apprentissage + [00:43:00][^6^][6] Les espaces interstitiels * Analyse des inégalités de genre dans les couloirs, les escaliers, les casiers, les foyers et les sanitaires * Présentation des initiatives existantes pour favoriser la mixité, la diversité et le bien-être des élèves * Proposition de pistes d'action pour repenser l'aménagement, l'animation et la régulation des espaces interstitiels + [00:57:00][^7^][7] Les lieux d'échange avec l'institution scolaire * Analyse des inégalités de genre dans les salles des professeurs, les bureaux de la vie scolaire, les salles de réunion et les instances représentatives * Présentation des initiatives existantes pour favoriser la mixité, la diversité et le bien-être des personnels * Proposition de pistes d'action pour repenser l'aménagement, l'animation et la régulation des lieux d'échange avec l'institution scolaire + [01:08:00][^8^][8] Conclusion du webinaire et du guide * Synthèse des principaux constats, enjeux et recommandations du guide * Invitation à se saisir du guide, à le diffuser et à le commander * Annonce du prochain webinaire sur les violences sexistes et sexuelles en milieu scolaire

Résumé de la vidéo [01:07:00][^1^][1] - [01:45:00][^2^][2]:

Cette partie du webinaire présente le guide sur les espaces scolaires du secondaire au prisme du genre, réalisé par une équipe de recherche pluridisciplinaire. Le guide vise à analyser les enjeux, les initiatives et les pistes d'action pour favoriser l'égalité de genre dans les espaces scolaires, en s'appuyant sur une revue de littérature, des entretiens avec des experts et des professionnels, et des exemples concrets. Le guide aborde les espaces de la cour de récréation, de la cantine, du foyer, des sanitaires et des salles de classe, en mettant en évidence les inégalités et les violences de genre qui s'y produisent, ainsi que les possibilités d'aménagement, de sensibilisation et de participation des élèves.

Points clés: + [01:07:00][^3^][3] Le guide sur les espaces scolaires du secondaire au prisme du genre * Un document inédit qui rassemble les connaissances et les expériences sur ce sujet * Un outil pour les personnels enseignants, éducatifs et les collectivités * Une première contribution pour alimenter la réflexion et l'action + [01:14:00][^4^][4] La cour de récréation * Un espace central dans la vie scolaire, mais aussi un lieu de reproduction des inégalités et des violences de genre * Une occupation différenciée de l'espace selon le genre, l'âge et la classe * Des initiatives pour diversifier les activités, favoriser la mixité et le bien-être des élèves + [01:25:00][^5^][5] La cantine * Un espace de convivialité, mais aussi de bruit, de stress et de regroupements entre pairs de même genre * Une lutte des places et des stratégies pour s'asseoir avec ses amis ou se protéger des autres * Des initiatives pour améliorer l'ambiance, le confort et la qualité des repas + [01:32:00][^6^][6] Le foyer * Un espace de détente, mais aussi de loisirs genrés, de tensions et de discriminations * Une prédominance des équipements sportifs ou ludiques utilisés par les garçons * Des initiatives pour diversifier les offres, réguler les usages et sensibiliser aux questions de genre + [01:40:00][^7^][7] Les sanitaires * Un espace intime, mais aussi de surveillance, de contrôle et de violence * Une binarité de genre qui exclut ou stigmatise les élèves trans ou non-binaires * Des initiatives pour améliorer l'hygiène, la sécurité et le respect des identités de genre + [01:47:00][^8^][8] Les salles de classe * Un espace d'apprentissage, mais aussi de socialisation et de construction des identités de genre * Une influence de l'agencement, du mobilier et de la décoration sur les interactions et les performances des élèves * Des initiatives pour favoriser la coopération, la participation et la diversité des parcours

Résumé de la vidéo [00:00:00][^1^][1] - [01:51:00][^2^][2]:

Cette vidéo présente le Centre Hubertine Auclert, un organisme associé de la région Île-de-France qui œuvre pour l'égalité entre les femmes et les hommes. Il aborde les missions, les outils et les actions du centre, ainsi que les enjeux de l'éducation à l'égalité et de la lutte contre les violences sexistes et sexuelles dans les établissements scolaires. Il propose également des témoignages, des conseils et des ressources pour les professionnels de l'éducation.

Points forts: + [00:00:00][^3^][3] Le Centre Hubertine Auclert * Présentation du centre et de ses 4 missions * Exemples de productions, d'événements et de formations * Invitation à consulter le site et la banque de ressources + [00:06:42][^4^][4] Les violences sexistes et sexuelles * Définitions, chiffres et conséquences des violences * Cadre légal et obligations des professionnels * Ressources pour agir et accompagner les victimes + [00:22:05][^5^][5] L'éducation à l'égalité * Enjeux, objectifs et principes de l'éducation à l'égalité * Outils et méthodes pour aborder les stéréotypes, les représentations et les discriminations * Pistes pour favoriser la mixité, la diversité et le respect dans les classes + [00:38:20][^6^][6] Les questions des participants * Réponses aux questions posées par le chat ou par téléphone * Précisions, exemples et recommandations sur les sujets abordés * Rappel des contacts et des ressources utiles

Résumé de la vidéo [00:40:00][^1^][1] - [01:51:00][^2^][2] :

La vidéo est la deuxième partie d'un webinaire sur la compréhension et l'action contre les violences sexistes et sexuelles dans les établissements scolaires, organisé par le Centre Hubertine Auclert. Elle aborde les thèmes suivants :

Points forts : + [00:40:00][^3^][3] Les outils pour agir contre les violences * Présentation des campagnes de sensibilisation du Centre Hubertine Auclert * Présentation du violentomètre, un outil d'auto-évaluation et de dialogue sur les violences dans le couple * Présentation des techniques d'auto-défense verbale et des 5D pour intervenir en cas de harcèlement dans l'espace public + [00:58:00][^4^][4] Les ressources pour accompagner les victimes * Présentation du guide "Violences sexistes et sexuelles : comment réagir ?" du Centre Hubertine Auclert * Présentation du dispositif "Parler sans tabou" de la région Île-de-France, qui propose un numéro vert, un chat et une application pour les jeunes victimes ou témoins de violences * Présentation du réseau "Violences femmes info", qui propose un numéro d'écoute national, des associations locales et des centres d'information sur les droits des femmes et des familles + [01:16:00][^5^][5] Les questions des participants * Réponses aux questions posées par le chat sur les sujets abordés pendant le webinaire * Échanges sur les expériences et les pratiques des participants en matière de prévention et de lutte contre les violences sexistes et sexuelles * Conclusion et remerciements

Résumé de la vidéo [01:17:00][^1^][1] - [01:51:00][^2^][2]:

La deuxième partie de la vidéo traite des violences sexistes et sexuelles dans les établissements scolaires, en abordant les notions, les conséquences, le cadre légal et les ressources pour agir.

Points forts: + [01:17:00][^3^][3] Les violences sexistes et sexuelles: définitions et chiffres * Les violences sexistes sont fondées sur le genre et visent à maintenir une domination * Les violences sexuelles sont des atteintes à l'intégrité physique et sexuelle d'une personne * En France, 1 fille sur 10 et 1 garçon sur 50 sont victimes de violences sexuelles avant 18 ans + [01:25:00][^4^][4] Les conséquences des violences sexistes et sexuelles sur les victimes * Les violences ont un impact sur la santé physique, psychique, sociale et scolaire des victimes * Les victimes peuvent développer des troubles post-traumatiques, de l'anxiété, de la dépression, etc. * Les victimes peuvent avoir des difficultés à se concentrer, à apprendre, à s'exprimer, à se projeter + [01:34:00][^5^][5] Le cadre légal des violences sexistes et sexuelles * Les violences sexistes et sexuelles sont des infractions pénales punies par la loi * Les violences peuvent être commises par des majeurs ou des mineurs, dans ou hors de l'établissement * Les personnels de l'éducation nationale ont des obligations de signalement, de protection et de prévention + [01:44:00][^6^][6] Les ressources pour agir contre les violences sexistes et sexuelles * Les victimes et les témoins peuvent s'adresser à des adultes de confiance, des associations, des numéros d'écoute, etc. * Les établissements scolaires peuvent mettre en place des actions de sensibilisation, d'éducation, de formation, etc. * Le centre Hubertine Auclert propose des outils, des campagnes, des formations et des webinaires sur ces sujets

https://www.youtube.com/watch?v=fU1PhBSQKGk

Résumé de la vidéo [00:00:00][^1^][1] - [01:09:00][^2^][2]:

Cette vidéo est une émission en direct de la FCPE Haute-Savoie, une fédération de parents d'élèves, qui aborde le sujet de la dotation horaire globale (DHG) dans les collèges et les lycées. La DHG est l'enveloppe d'heures attribuées aux établissements scolaires pour couvrir les enseignements et les options. Les intervenants expliquent le processus d'attribution de la DHG, le rôle des parents élus au conseil d'administration, les conséquences de la réforme du bac et du lycée, et les revendications de la FCPE pour défendre la qualité de l'éducation.

Points forts: + [00:00:00][^3^][3] Présentation de l'émission et des intervenants * Catherine Aubin, Pascal Blanc et Jean-Pierre Girod de la FCPE Haute-Savoie * Invitation à s'abonner à la chaîne YouTube et à la page Facebook de la FCPE + [00:02:31][^4^][4] Définition et explication de la DHG * Origine du budget de l'éducation nationale et des moyens alloués aux académies et aux départements * Cheminement de la DHG depuis le niveau national jusqu'au niveau local * Exemple concret de la réforme du bac et de son impact sur les spécialités proposées dans les lycées + [00:11:22][^5^][5] Rôle des parents élus au conseil d'administration * Participation à la répartition de la DHG en fonction des besoins pédagogiques et des effectifs * Possibilité de voter contre la DHG et de présenter une motion pour demander des moyens supplémentaires * Nécessité de se former et de se faire accompagner par la FCPE pour comprendre les enjeux et les modalités de la DHG + [00:20:10][^6^][6] Conséquences de la réforme du bac et du lycée * Mise en concurrence des établissements et des élèves selon les spécialités offertes ou choisies * Perte de la valeur nationale du bac et de l'égalité des chances pour l'orientation post-bac * Inquiétude sur la baisse des filières scientifiques et des postes d'enseignants de mathématiques + [00:28:08][^7^][7] Questions et réponses avec les internautes * Réponses aux questions posées par les internautes sur le chat YouTube ou Facebook * Précisions sur les modalités de la DHG, les options, les heures de vie de classe, les heures de dédoublement, etc. * Conseils pour dialoguer avec les chefs d'établissement et les enseignants + [00:39:16][^8^][8] Actualités de la FCPE Haute-Savoie * Retour sur le conseil départemental de l'éducation nationale (CDEN) du 9 février 2021 * Point sur la situation sanitaire, les protocoles, les tests, les masques, etc. * Dénonciation de la suppression des postes d'accompagnants des élèves en situation de handicap (AESH) * Annonce du prochain direct du 10 mars 2021 sur la répartition des compétences entre les communes, les départements et les régions

Résumé de la vidéo [00:40:00][^1^][1] - [01:09:00][^2^][2]:

Cette partie de la vidéo traite de la répartition de la dotation horaire globale (DHG) au niveau des collèges et des lycées. Elle explique le rôle des parents élus au conseil d'administration, les critères et les enjeux de la DHG, et les moyens d'action et de revendication possibles.

Points forts: + [00:40:00][^3^][3] Le rôle des parents élus au conseil d'administration * Participer au vote de la DHG proposée par le chef d'établissement * Veiller à ce que la DHG réponde aux besoins des élèves et aux projets pédagogiques * Dialoguer avec les autres membres du conseil et le personnel éducatif + [00:49:14][^4^][4] Les critères et les enjeux de la DHG * La DHG dépend du budget de l'État, des effectifs prévisionnels, des programmes et des options * La DHG a un impact sur la qualité de l'enseignement, les conditions d'apprentissage, les choix d'orientation * La DHG peut varier d'un établissement à l'autre et d'une année à l'autre + [00:59:52][^5^][5] Les moyens d'action et de revendication des parents * Voter contre la DHG si elle est insuffisante ou inadaptée, et rédiger une motion explicative * Saisir la commission permanente ou le conseil départemental de l'éducation nationale * Écrire à la direction académique ou au rectorat pour demander des moyens supplémentaires * Se former et s'informer sur la DHG avec la FCPE

[Mardis de l'IH2EF ] : évaluation de l'établissement 2D_temps 1 pour l'année 2021-2022

IH2EF - Institut des hautes études de l'éducation et de la formation

2 017 vues 23 sept. 2021 INSTITUT DES HAUTES ÉTUDES DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION (IH2EF) La première campagne d’évaluation des établissements, dans le cadre prévu par la loi, pour une école de la confiance de juillet 2019 et arrêté par le Conseil d’évaluation de l’École, le 8 juillet 2020 a débuté au début du mois d’octobre 2020. Lors du lancement de cette première campagne, l’IH2EF et le CEE ont proposé un premier Direct consacré à l’auto-évaluation de l’établissement dont le replay est toujours à votre disposition. Conformément à l’annonce faite à cette occasion, un second temps vous fut proposé au mois de février 2021 dont la consultation en mode vidéo ou audio reste accessible. L’accompagnement mis en place se poursuit par l’organisation d’un troisième temps à destination à l’ensemble des personnels de direction, inspecteurs et acteurs de cette évaluation et particulièrement ceux concernés par l’auto-évaluation en 2021-2022. Au cours de ce direct, seront notamment abordées les problématiques suivantes : - la force du lien entre évaluation et projet d’établissement ; - en quoi la dimension participative de l’ensemble des acteurs au processus d’évaluation, notamment les élèves, est-elle un élément essentiel à la démarche d’évaluation de l’établissement? Le parcours de formation mis à la disposition des acteurs sera présenté au cours de l’émission.

Direct : L’évaluation de l’établissement – temps 1 pour l'année 2021/2022 _ Le projet d'établissement et la place des acteurs Mardi 21 septembre de 17h à 18h sur le site de l’IH2EF et sur sa chaîne Youtube

Intervenants : - Béatrice GILLE : Présidente du conseil de l'évaluation de l'École - Témoignages d’acteurs concernés par l’évaluation de l’établissement

Correspondants pour le CEE à l'IH2EF : Nicolas Durupt et Magali Villain-Lopes : ingénieurs de formation

Conseil d’évaluation de l’école Résumé vidéo [00:00:00][^1^][1] - [00:03:55][^2^][2]:

Cette vidéo présente le schéma de la chaîne évaluative et les cinq questions évaluatives à appliquer pour réaliser un rapport d'auto-évaluation d'un établissement scolaire. Elle explique comment identifier les besoins des élèves, les objectifs, les actions, les résultats et les impacts, et comment les mettre en relation.

Points forts: + [00:00:00][^3^][3] La chaîne évaluative * Comprend les besoins, les objectifs, les actions, les résultats et les impacts * Prend en compte le contexte externe et interne * Permet de passer d'un rapport d'activités à un rapport d'évaluation + [00:02:31][^4^][4] Les questions évaluatives * Sont au nombre de cinq: pertinence, efficacité, efficience, cohérence et utilité * Mettent en relation les éléments de la chaîne évaluative entre eux * Aident à analyser les forces et les faiblesses de l'action menée

#esr #enseignement #alumni Véritables porte-drapeaux de leurs formations, les alumni sont de contacts précieux pour enrichir la stratégie de communication des universités et écoles. Quelles sont les bonnes pratiques pour faire appel à eux ? Réponses dans l’épisode du mois d’octobre de Com’Together, l’émission de l’agence MadameMonsieur et l’Arces, le réseau des professionnels de la communication de l’ESR.

Témoigner de la qualité de la formation, donner à voir la diversité des perspectives d’emploi et le prestige des carrières promises par les établissements… Cela passe par les anciens étudiants ! Que ce soit dans les relations presse, supports de communication ou lors d’événements, faire appel aux alumni permet aux futurs étudiants de se projeter.

Quel type de trajectoire faut-il mettre en avant ? Comment raffermir les liens entre écoles et associations étudiantes ? Apprenez-en plus dans le grand débat de ce quinzième épisode de Com’Together.

Capitaliser sur les réseaux alumni Alexandre Vanadia, animateur de l’émission et fondateur de l’agence MadameMonsieur, reçoit :

• Eva Mollat du Jourdin, déléguée générale d’ESCP Alumni ;
• Nabil M’Silti, directeur adjoint de la communication de l’agence Campus France ;
• Élisabeth Dive, alumna de l’École supérieure d’informatique, électronique, automatique (Esiea) ;
• Sandrine Chauvin, directrice exécutive de la rédaction internationale de LinkedIn.

2 274 vues 4 mai 2022 INSTITUT DES HAUTES ÉTUDES DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION (IH2EF) Le management est le cœur des métiers des cadres de l’Éducation Nationale. Il est aujourd’hui nécessaire de permettre à chaque cadre de notre institution de développer ses compétences managériales et ce dans un environnement complexe et en pleine transformation.

Le management est l’un des axes fort de la formation à l’IH2EF avec la mise en place d’un dossier dédié au management humain et le lancement d’un plan national d’accompagnement managérial (PAM). Le manager est un élément clé de l’organisation dans la mesure où il met en œuvre le changement, accompagne les équipes, anticipe et gère les crises, impulse une dynamique au travers de son style de management, encourage au bien-être et à la qualité de vie au travail. Pour bien accompagner ses équipes et en appui du service ressources humaines, le manager devra tenir compte des ressources dont il dispose (matérielles mais surtout humaines) afin de bien identifier, comprendre et analyser les besoins et les attentes exprimés par ses collaborateurs. Il aura à cœur d’identifier et de valoriser les forces et les atouts de chaque membre de son équipe pour faire face aux défis futurs et aux transformations à venir. Cette émission a pour objectif de définir et d’illustrer ce que sont accompagnement de la transformation et accompagnement au changement pour un cadre de l’Éducation Nationale en proposant des pistes et leviers d’actions.

Direct : Etre un manager de la transformation 3 mai 2022 / de 17h à 18h sur le site de l’IH2EF et sur sa chaîne Youtube

Lors de ce direct, nous tenterons de construire ensemble les réponses aux questions suivantes : - qu’est-ce que la transformation dans l’Éducation Nationale ? - comment accompagner le changement, le rôle du manager ? - comment accompagner le changement, quelle place pour le management collaboratif ? - quels sont les outils et les leviers d’actions pour accompagner les transformations ?

Intervenants : Hervé CHOMIENNE, maître de conférences en sciences de gestion (ISM-IAE_Université Versailles St-Quentin-en-Yvelines) et expert associé (IH2EF) Fabienne SAUNIER, proviseure de lycée professionnel (académie d'Aix-Marseille) et experte associée (IH2EF) Charles MORACCHINI, DAFPE et IA-IPR EVS (académie de Clermont-Ferrand) et expert associé (IH2EF)

Résumé vidéo [00:00:00][^1^][1] - [00:14:58][^2^][2]:

Cette vidéo explique le fonctionnement et les acteurs d'un établissement public local d'enseignement (EPL) en France. Elle aborde les thèmes de l'autonomie, de la décentralisation, de la déconcentration, des instances de décision, du rôle du chef d'établissement, des personnels et des sanctions.

Points forts: + [00:00:00][^3^][3] La création des EPL * Depuis 1983, les collèges et les lycées sont devenus des EPL * L'Etat définit la pédagogie, les programmes, les diplômes et le contrôle * Les collectivités territoriales gèrent les aspects matériels et financiers + [00:03:53][^4^][4] La déconcentration des pouvoirs * Le transfert des décisions du ministère vers les recteurs, les inspecteurs d'académie et les chefs d'établissement * Le chef d'établissement est l'exécutif du conseil d'administration * Il a l'autorité sur les personnels, les élèves et l'ordre + [00:06:07][^5^][5] Les acteurs d'un EPL * Les différents personnels administratifs, techniques, éducatifs et pédagogiques * Leurs rôles, missions et responsabilités * Leur organisation et leur hiérarchie + [00:07:22][^6^][6] Les instances de décision * Le conseil d'administration, le conseil de classe et le conseil de discipline * Leurs compositions, attributions et modalités de fonctionnement * Leurs compétences et leurs limites + [00:13:24][^7^][7] Les punitions et les sanctions * Les principes de l'éducation, de la prévention, de la justice et du respect du droit * Les échelles des sanctions, de l'avertissement à l'exclusion définitive * Les mesures de responsabilisation et la commission éducative

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Collège et lycée : information des parents sur la scolarité de leur enfant

Conditions d'intervention des forces de l'ordre en EPLE

La protection au sein et aux abords des établissements scolaires

Les guides et les fiches Qualéduc Des guides proposent des fiches Qualéduc sur différents thèmes. Celles-ci ont été élaborées par les établissements, les académies (référents Qualéduc, groupes de travail ad-hoc, corps d’inspection…), les groupes de travail nationaux en charge de la rédaction de vadémécums dans le cadre de la voie professionnelle ou encore des personnes et bureaux ressources identifiés.

Qualéduc 2020 : 31 fiches sur la transformation de la voie professionnelle, les enseignements et la pédagogie, de la vie dans l’établissement. Ce guide inclut la mise à jour du guide édité en 2017. Qualéduc Mobilités 2019 : 44 fiches sur la co-construction d’une culture qualité, le parcours de l’élève, le lien école-entreprise. Le projet Qualéduc Mobilités mené de 2017 à 2019 a permis à des équipes académiques d’observer les pratiques dans cinq pays européens innovants dans le domaine de l’assurance qualité dans l’enseignement et la formation professionnelle. Qualinclus pour une école inclusive (2018) ; Qualéduc EFE : fiches à destination des établissements de l’enseignement français à l’étranger ; Autres fiches thématiques : fiches proposées au fur et à mesure de leur élaboration et de leur validation.

Sur l'ensemble des fiches d'évaluation de la qualité, peut concernent les familles, et aucune ne semble faire référence aux représentants de parents élus et délégués, spécifiquement

pour une justice en milieu scolaire préventive et restaurative

Rapport public particulier « La décentralisation et l’enseignement du second degré » février 1995

version annotée